福埃里消费品公司案例-1.ppt

福埃里消费品公司案例分析 汇报人：李文清 小组成员：李文清 王玲 胡晓凤 刘王红 张嫣 问题3-4 福埃里消费品公司 福埃里消费品公司生产一系列消费品。该公司内部图形部门为公司的采购﹑制造﹑销售和市场营销等各种经营活动提供支持。这一部门称作公司图形部，雇佣图形设计师并拥有自己的印刷设备。 该公司是按照责任制度建立起来的。对责任中心的评价方式都不同，有成本中心﹑利润中心和投资中心。 公司图形部在1994年刚成立时，业务量相对较少。公司决定不把图形部门成本分配到使用者，以促进对它的利用。到1995年中期公司图形部已经满负荷运转，并准备购买更为先进（也更昂贵）的印刷设备。有人认为这些设备技术上先进但并不实用，并由此认为图形部门缺乏控制。 为加强对公司图形部的控制，财务副总裁莫林·杰克逊与1996年初决定公司图形部按照成本中心运作。也就是说，公司将按图形部经理马丁·罗伊控制部门成本的能力来对他进行评价。而且为了限制该部门的失控倾向，莫林决定把其所有成本都分配到使用部门。这样，由于它不能发生不为顾客所接受的成本，图形部完全成为顾客驱动部门。 为对副总裁的决定做出反应，马丁为他的部门建立了一个成本率。马丁将其部门成本分成两类：材料成本和制造费用成本（包括公司图形部除材料成本外的所有成本）。1995年，图形部做了12736件工作，发生材料成本6704948美元和制造费用成本5678346美元。制造费用成本包含许多组成部分，但主要组成部分是设备和与设备有关的成本3586239美元及工资成本1468376美元。 马丁决定，每件工作的成本为该工作所消耗的材料成本加上分配来的制造费用成本。每件工作的材料成本都在其工作成本表中有完整的记录。每件工作的制造费用成本为去年制造费用加10%，即1996年每件工作的制造费用成本为490.44美元。马丁为他的决定做出了以下解释： 这种方法简单易行，它要求每件工作吸收自己的材料成本和分担公司图形部门制造费用。制造费用的加成率为10%，这是为了包括尚未投入使用，但是保持生产能力所必需的新设备的安装调试成本。我们把这些成本看成是为使我们自己和我们的顾客熟练使用高性能设备所必须的成本。 1996年公司图形部的业务量大幅下降。为了找出问题的根源，莫林·杰克逊对使用者进行了一项特殊调查。尽管有很多抱怨—包括在及时性、质量、听取并满足客户需要的积极性等发面对图形部的不满—但主要问题仍是成本。劳保部经理保罗·特里门的想法代表很多人的意见： 我已经厌倦和这些家伙打交道了，他们总是劝我们使用那些离奇古怪的设备。他们有12台印刷设备，大多数我们永远不会需要。根据雇员的劳保标准和需要，我们对图形资料有特殊的需要，我不需要图形顾问和新奇的机遇，我需要实实在在的东西。我知道我想要什么，我只是不能自己印刷出来，而且他们的价格也太离谱了。我有一个印刷劳保宣传画的预算，我将找外部提供者印刷，他们的报价只有内部的一半。 不过也有一些用户的评价是积极的，新提升的市场部经理这样认为： 我认为他们的服务很棒，他们的图形顾问很不错—创造力强、观念新颖。他们花费时间提供了出色的艺术作品和高质量的图形。成本不是问题，在外面我们要付十倍的价格才能获得同样的服务。 考虑到这些反应，1997年年初，莫林·杰克逊让他的一个助手对情况做分析并提供几个解决方案。这位助手认为公司图形部的成本分配方法没有真实地反映对它的需要和使用，他指出常规的成本会计思想要求固定成本和变动成本分别分配。变动成本按实际用量分配，固定成本按计划用量分配。这位助手指出按目前的方法，材料成本按实际成本分配，而固定和变动制造费用都按实际用量分配。他认为，问题就出在这。 重点概要： （1）福里埃公司生产消费品，公司的图形部门它是为公司其他部门服务的。副总裁莫林为限制该部门的失控倾向，决定把其所有成本分配到使用部门。 （2）图形部经理马丁建立一个成本率，将部门成本分为：材料成本和制造费用成本, 每件工作成本=所耗材料成本+去年制造费用成本*（1+10%） （3）对于图形部门成本分配的方法存在两种分歧： 一些使用者认为由于成本归集分配不合理，以至于定价过高导致外包价格优于内部生产。 另外一些使用者认为图形部提供的服务不错，成本不是问题，愿意接受这种高价格的服务。 (4) 副总裁莫林的助手认为：图形部的成本分配方法存在所有成本都按照实际用量分配的问题。应当变动成本按照实际用量分配，固定成本按计划用量分配。 要求： （1）按计划用量分配固定成本，实际用量分配变动成本，