选择合适的绩效衡量指标体系.ppt

现行的绩效管理系统是否有效运转？ 来自美世美国的一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的 在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位： 高管成员没能充分参与 绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效 资料来源：Mercer Human Resource Consulting, 2002 PM Survey (US practices) 什么是绩效管理——简单的回顾 3P模型中的为绩效付薪 绩效管理和为绩效付薪 薪酬 Compensation 目标设定 Objective Setting 绩效审核 Performance Review 岗位澄清 Role Clarification 岗位评估 Position Evaluation 员工发展 Person Development 绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程： 公司 部门（事业部、部门或团队） 个人 绩效管理通常被作为一种工具用以: 在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面帮助决策 帮助员工个人发展，并提升其绩效水平 什么是绩效管理？ 从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系... 绩效评估 绩效管理 焦点在未来 焦点在现在 焦点在过去 您以前曾做过什么？ 您能够做什么？ 您获得了什么？ 绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程 公司战略 Feedback 1 4 2 3 个人绩效评估 组织绩效评估 360度评估 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定公司、部门、个人目标 更新岗位职责 观察与纪录 中期评估 指导与反馈 计划 管理绩效 绩效评估 绩效反馈与结果运用 F a c i l i t a t e P e r f o r m a n c e R e v i e w P e r f o r m a n c e E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e D e v e l o p m e n t P l a n P e r f o r m a n c e R e w a r d R e c o g n i z e 如何建立绩效管理体系美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路 设计思路建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与 目标性 透明性 平衡性 创造价值 整合的绩效管理体系 高绩效 组织 愿景 使命 核心 价值观 战略 考虑的要点：来自于各方要素的综合考虑 愿景 使命 核心价值观 创造价值 - 为个人、团队、组织和客户 平衡性 目标性 透明性 业务 管理层期望 战略 操作简便 一致的激励策略 员工参与和 员工承诺 高绩效环境 和职业空间 目标考核 管理能力和 管理层承诺 个人绩效管理体系框架 关键绩效指标体系 考核重点 结果运用 考核关键绩效指标（KPIs），主要关注工作结果 绩效奖金（短期激励） 长期激励 考核关键胜任能力指标（KCIs），主要关注工作过程 基本工资 员工发展：培训与发展、人事晋升等 个人绩效管理体系 关键胜任能力指标体系 系统组成 + 高层管理人员的参与 员工的参与和自我管理 清晰的信号：差的绩效是不能容许的 持续的沟通和培训 绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结合 个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合 侧重于关键的结果或行为 侧重于强化技能 持续的和多方的沟通 与薪酬相结合 与其他的人才管理流程相结合 将绩效与业务的周期相结合 简单的文本 连续的项目 使用技术减少行政工作 流程评估流程 渐进的改善而不是完全改变 不要每年改变全部内容 Commitment 高度参与 Alignment 与战略匹配 Integration 整合的 Simplicity 易用 Continuous Improvement 持续改善 绩效管理的关键成功要素 建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系 传统的财务指标体系 财务指标可以分为几个大类，例如： 收益性指标 安全性指标 流动性指标 效率性指标 成长性指标等等 最为常用的指标包括: 税后净利润 投资回报率 绩效管理模式的变革 双记账法 管理会计 平衡计分卡BSC 15世纪 19世纪 20世纪末 战略 运作 提高运作 竞争优势 行业比较 股东价值 流程再造 胜任力/能力 6Sigma 客户满意 财务 平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）的产生背景 平衡计分卡是由哈佛商学院Robert ? S ? KapIan和David ? P ? Norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊