佰草集销售案例.ppt

佰草集 销售渠道分析 华南理工大学广州汽车学院 陈海文，陈嘉露，李心渝 企业背景介绍 佰草集是上海家化98年开始打造的以自然、平衡为主旨，定位于中高端市场的现代中草药系列护理产品。建立原因是国内大众化市场被国外品牌骚扰，家化决定骚扰国外市场的高端市场。伯草集仿照了body shop的草本精华模式，加上中国元素—中药，这一元素就是区别其他商品的“隔阂”，形成差异化。而正是这一中国元素，为佰草集的长期战略奠定了基础，如发展衍生出来的中国太级文化等，影响了佰草集的长期品牌定位、销售模式和经营渠道等。 经过十年的发展，佰草集已开发出包括洗浴品、护肤品、精油、香熏、香水等200多种产品， 08年上半年营业收入和营业利润分别占家化化妆品业务的11%和18%，04年以来复合增长率超过70%。 从上海家化注视佰草集 SWOT分析 从SWOT分析图可以得出以下一些结论： 1: 企业时尚战略 + 中药优势技术 + 上海家化大众形象 + “中国制造”的疑虑→佰草集需要另找途径塑造消费者认知 2: 产品具有延展性 + 各大品牌挤压 + 市场增长率高 →佰草集可以自设渠道，建立专卖店 3: 企业时常战略 + 护肤品的附加值 + 中国文化复兴 + 拥有客户资产 + 各大品牌挤压 → 建设SPA模式形成基础 佰草集国内销售渠道 佰草集 1998~2008国内渠道建设三阶段 A、自营店和加盟店的扩张模式 初期打下坚实基础，平稳发展，坚持自营店的战略 ，且自营店还有可能是佰草集汉方SPA的前身 可以选择收购成熟的加盟店，可以贯彻自营的渠道，使佰草集的形象提升，并且可以利用这些客户资源，让他们成为小“经销商”。 B、商场、超市专柜 在积累了底气之后再进入被国外品牌“封锁”的商场专柜 大的连锁超市已经摆脱了其低廉的形象，所佰草集进入超市专柜扩张有利其渠道的宽度。 C、探究国内SPA模式 2002年佰草集建立SPA模式是纯粹当作会员的增值服务，并且当时初期的主要客源位于上海，所以三家SPA店是纯粹为客户服务。这段时间的SPA服务是有利也有弊的。 2007年，上海家化组建了首家专营服务的汉方SPA有限公司 独立运营，首家专注于服务类行业； 减轻佰草集的运营成本，使其专注于产品类行业； 从上海家化来讲，有利于家化产品的多元化，亦符合家化打造时尚产业的目标（内部集约化）； 从佰草集来讲，有利于成为其产品的新渠道（创新销售模式）； 为日后可能分拆佰草集上市做好铺垫。 D、创新销售模式---直复营销 佰草集国外销售渠道 初涉国际，取得经验 2002年11月，上海家化开始尝试选择将香港作为“佰草集”进军国际市场的试验田。 但由于香港消费者只把“佰草集”当作大众护理品牌，还有“佰草集”在国外市场的水土不服，导致了设立专柜的传统做法失败了。 2007年，“佰草集”的专柜搬到“万宁”这样的大型护理超市，并放弃“自我代理”的模式，转而寻找当地的代理商，销售业绩才逐渐提高。 上海家化从在香港市场的试水当中，总结出了“佰草集”进军国际市场的失败原因： 佰草集在香港上市，照搬内地的专卖店营销模式，不能形成本土化。 佰草集在香港布局销售网络投入了高额的费用，导致巨大成本。 陌生环境对新近品牌有抗拒，而且存在“品牌认知基础”的问题，要解决抵触问题，需要大量成本。 佰草集选择代理商的标准 丝芙兰与佰草集之间的博弈： 在佰草集准备向海外扩张的同时，丝芙兰同样有意拓展手足类的护理产品。 经过持续三年的博弈，上海家化与丝芙兰建立了合资公司（中国），佰草集就顺理成章地进入丝芙兰的销售网络。 从双方间的长时间博弈以及双方建立合资公司可以看出，上海家化（佰草集）在进攻海外市场从“合作伙伴关系优化”的渠道基石进行设计 。 同年，佰草集进入再次进入香港市场同样采用此类方式，选择与“万宁”合作，与丝芙兰的合作方式如出一辙。 初涉告捷： 佰草集通过丝芙兰的销售网络正式登陆巴黎后，便受到消费者的青睐 。 印证当时选择丝芙兰的确可以消除很多高额成本的渠道建设问题与品牌认知问题。 从长远战略预见，如果丝芙兰是佰草集在国外的唯一代理商，不利于开拓欧洲市场，而且容易受到丝芙兰（单一渠道商）的“威胁”。并且相对地缩小了佰草集国外销售渠道的广度 。 所以佰草集应该在维系代理商的关系同时，积极开发新的渠道。 利用波特五力模型分析国外市场上佰草集的渠道建设： 1.供应商： 现今佰草