关于项目实施团队的讨论.docVIP

关于项目实施团队 ―――大交通研讨会后续 如何提升团队能力 团队是指从事行业工程项目的实施团队。大交通分类了路桥隧、轨道二个工程实施团队。团队个人能力、整体能力的提升是行业发展的基础保证。做行业、做项目都必须有“懂”的人，有了这些在专业、专项技术上“懂”的人，就有了开拓行业业务的种子。但是如何把这些种子培育、发展、壮大、成熟、收获，就要靠团队共同努力，整体提升技术、管理能力。 主要方法： 根据需要，引进关键的行业人才（技术、管理、营销），从“门外汉”起步踏入行业竞争中，站稳后快速拓展。 团队的员工培养需要进行多项培训，但最重要的培训是项目实施过程中的“实践锻炼”。 提高团队凝聚力，团队的领头人要有带领团队，凝成一股劲有克服一切困难的“精、气神” 强化管理制度，“无规矩不成方圆”。相信绝大多数部门员工都是想做事、愿意做事，但普遍缺乏职业目标和规划；要改变以完成任务为，主不求有功、但求无过，缺乏钻研技术的动力的状态。每个人制定自己的职业发展计划，结合行业团队制定的要求，每个人对自己的工作行为和未来发展负责，， 明确技术总监、项目总监、三级部门经理在行业团队中的具体且详细职责和分工，避免团队发展的困惑。 建议团队的领头人或领头组，制定行业团队发展计划和目标，把整体团队的发展和团队员工的发展结合在一起。 控制降低项目成本 工程部门从利润中心转向成本中心，成本控制显得尤为重要。成本分成设备材料成本、外协成本、人工成本。 过去某些项目，由于多种原因，在投标前没有控制好成本，工程实施为了降低成本往往是投标结束后，内部主动发起变更，风险很大，费时费力。 在投标阶段就确定主要设备选型。内部从技术、价格上分析确定好各类成本。 针对已经成功实施的项目，建议利用部门内部的办公信息化软件平台，在本部过程管理室建立部门共享的设备材料采购成本价格库，在授权的基础上，提高投标项目参考，能够客观、公正地控制每个项目中的设备材料、外协成本价格。 特殊专项的设备由营销、采购、工程三方共同谈定。最终的项目设备材料采购尽可能的通过采购中心，而不是外协分包。外协分包内容应该是人工、服务、施工等方面本部能力或者ABC能力范围外的工作内容。 按照行业特点，确定有能力且相对固定的施工外协单位，建立同类外协业务的成本计算基准，规范外协业务内容，降低施工外协的管理成本。 同时也不能一味要求降低成本，什么费用都不能花，在分析、汇报、审核的基础上适当的考虑项目其它成本，有本部审批。 与有相互信任基础的设备供应商和合作商的合作关系必须建立在本部，关系的维持不固定在个人。 建议部门建立项目成本分析团队，制定项目成本控制流程，减少和杜绝管理漏洞。 提高项目过程管理水平 按照目前公司对项目过程管理推进的力度，应该说已经可以满足项目的管理需求。但在落实公司的过程管理理念和工作流程上，部门和行业团队，应该从内心真正重视起来。 ABC公司工程项目过程管理总体目标：过程规范、后墙不倒、系统稳定。 应将项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，保证项目过程的受控与稳定，以合理的成本满足项目要求、实现项目目标； 产品是过程的结果，有效和高效的过程将对项目结果产生积极影响，同时有利于积累过程资产、促进知识共享。 针对公司的过程管理总体目标，建议行业团队认真学习领会其深刻内涵，通过公司内部和外部的项目管理培训，让每个员工都深刻的理解和认识到过程管理对团队建设和项目实施的重要性和意义，不要停留在肤浅的应对上。行业上的成熟同样体现在项目全生命周期的过程管理上。 “过程规范”的要求 按照启动、计划、执行、监控、收尾五大过程的要求管理好项目； 按照所选定的项目生命周期模型进行设计和开发； 在项目生命周期模型的关键里程碑阶段，遵循公司和部门的文档规范并按照特定的商业目标进行有效剪裁； “后墙不倒” 的要求 每个关键里程碑阶段均按照所策划的时间节点递交满足要求的工作产品，按照合同规定的时间节点上线、收尾（不脱节、不脱期）； 由于甲方因素而导致若干关键里程碑阶段有所脱节时，及时调整资源、及时调整计划，确保按照合同规定的时间节点上线、收尾（脱节、不脱期）。 “系统稳定”的要求 在功能方面，满足合同规定的功能需求； 在性能方面（系统层面、应用层面），系统整体性能和控制精度达到合同规定的 性能指标及考核要求，不出现影响系统运行、业务流程运作的程序问题； 在规定的时间周期内完成交工验收和运维交接。 如何激励员工 人最喜欢做受到鼓励的事情，最伟大的管理原则就是让员工去做受到鼓励的事情。 如何调动员工工作的积极性，让员工自动自发的工作，是每个团队领头人应该思考的问题。 团队领导最根本的任务有四方面： 1、利润：团队存在的最大的理由是赚钱； 2、士气：经营好团队的士气才能给团队的发展提供保障，职业的