6第六章：第二节绩效奖励与认可计划.pptVIP

第六章 绩效奖励与认可计划 第二节 奖励计划 奖励计划是与绩效相关的收入，或者绩效报酬、与之相适应的绩效工资方案（pay-for-performance,PFP）。 该方案规定，工资随个人或组织的绩效水平变化而变化， 例如，绩效加薪、一次性奖金、技能工资、激励奖金、可变工资制度、奉献分担以及成功分享等工资计划都属此类。 一、短期绩效奖励计划 1、业绩工资 年度考核组织业绩增长6％，员工增长6％是很标准的业绩工资制度。有可能各个等级之间不同，但大致保证了员工业绩工资增长与组织业绩的正相关。分摊到52个礼拜发出来，一般来说每月增加的数量并不大，效果已经日益不明显啦。 一、短期绩效奖励计划 2、一次性奖金 一次性奖金取代了部分的业绩工资。不计入基本工资。企业做法：基本工资往往被冻结，很难增长，要想拿到额外的奖金，只有那个一次性奖金。这样的方案让职工喜欢起来也不是容易的事。 举例：业绩工资和一次性奖金的区别 3、个人现场奖励 奖励给核心员工，奖金之外的额外奖励。机制相当简单，就是组织中的某员工在事后提醒最高管理层注意其突出的绩效，如果是大公司可能会有一套正式的认可机制，小公司大多随意些。 案例：玫琳凯化妆品公司对现场的奖励：轿车、貂皮大衣、钻石戒指…… 二、个人激励计划 个人激励计划与上述短期激励计划不同的特征：它主要承诺为那些符合客观预期标准的绩效支付工资。 实现制定薪酬发放标准，员工可以通过超标准绩效的工作来获得较高的薪酬水平。低于标准绩效的有可能受到惩罚。 引入案例：改良后的业绩工资制度，长春经济开发区招商部门的业绩工资制度: 完成指标发150％，完不成就75％。美电话服务公司，客户投诉，工资被扣10美元。 二、个人激励计划 1、直接计件工资计划 最为广泛的奖励计划。薪酬直接根据产出水平而发生变化。先规定了单位时间的标准工作量，由此确定出单位产出数量确定单位时间工资率。最后根据个人实际产出水平算出个人实际应得薪酬。 标准产出是关键，需要反复多角度的检验。比如：大量观察，选各类水平工人观测，实施效果观测，成本和产出关系的观测。 二、个人激励计划 2、标准工时计划 指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使有熟练员工提前完成标准时间所规定的工作量，他仍然获得标准工资率。 例子，汽车修理工人，补车胎标准工时是一个人10分钟做完，熟练工人可以达到5分钟，但仍然按照10分的标准工时来付薪酬。实际上工作量以标准时间来计量。 二、个人激励计划 3、差额计件工资计划 是直接计件工资制的变体，也称泰勒制。是由泰勒最早提出来的，内容是使用两种不同的计件工资率：（1）一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工的。（2）另一是适用于产量高于预定标准的那些员工。 传统的差额计件工资计划，泰勒计划里有两种工资率 0.5美分/ 件和0.7美分/件。莫里克（Merrick）工资率分三个等级，完成标准任务100％以上的0.7美元/件 完成标准任务83％～100％的0.6美元/件，83％以下的0.5美分/件 二、个人激励计划 4、与标准工时相联系的可变计件工资计划 （1）海尔赛（Halsey）50－50计件工资计划，内容，企业通过研究确定标准时间，低于标准时间完成标准工作，从而因节约时间而产生的收益，员工和企业对半分享 （2）罗曼（Rowan）计件工资制计划，从企业和员工分享因节约标准工作时间所产生的收益这一点来看是相同的，不同的是随着员工节约时间越多，能够分享的收益比例是上升的，比如，标准工作时间10小时，7小时完成的得到30％的成本节约奖，如果6小时完成，可得到40％的成本节约奖。 二、个人激励计划 （3）甘特（Gantt）计件工资计划，和以上略有不同，这个计划故意把标准工作时间定的比较紧张（标准较高），不能在标准时间内完成的，也可以得到一个有保证的工资率。对于那些快于标准时间完成的，工资定在120％的水平上。 小组讨论：三种计划的不同，有什么利弊，尤其是甘特计划为什么把标准故意定的较高？有什么考虑？ 三、团队激励计划 最时髦的研究方向――－团队。因为企业当中越来越多的任务由团队来完成，团队管理者也承担了越来越多的管理责任。有别于整体组织绩效和个人绩效、是一个独立而且实际的研究角度。 团队与个人激励的比较 团队报酬 企业对于团队绩效进行奖励。不管个人分配问题，而团队中趋向于平分报酬。比如，施乐。 三、团队激励计划 1、利润分享计划 大部分的企业和管理学的研究目前已经很少谈及利润分享计划了， 其中一个重要的问题就是企业利润如果不佳，甚至为负数的时候，计划几乎没有什么激励作用，甚至会丢失核心员工。 另一方面，团队绩效与利润并没有什么必然逻辑，许多团队的行为决策是高层制定的，而往往是非常重要的。大多