五行管理修改版.ppt

战斗力模型 机形：团队结构的合理性 机头：目标聚焦 双翼：文化+管理 尾翼：沟通协调平衡 飞行员：管理者者，操盘手 发动机：利益与激励机制 炸弹：个人与组织能力 “GPS”：修正检查系统 “训练中心”：生产人的能力 团队: 有组织、有纪律、有目标。 团伙：无组织、无纪律、无目标。 团队因理想而凝聚，团伙因利益而相从。 团队拆不散、拖不乱、打不垮。 团伙拆就散、拖就乱、打就垮。  团队在不同阶段要用不同的关键人才 成立期：最需要“老黄牛”式的员工； 成长期：对技术和市场需求迫切，最需要技术精英和市场精英； 成熟期：规模日渐壮大，最需要各级专业的 管理人才； 转型期：需要一专多能的T型人才。 1、实干者 1、实干者 2、协调者 2、协调者 3、推进者 3、推进者 4、创新者 4、创新者 5、信息者 5、信息者 6、监督者 6、监督者 7、凝聚者 7、凝聚者 8、完美者 8、完美者 团队角色管理是基本功 管理者的工具：性格解析与应用合适的性格做适合的岗位 性格四分类 活泼型 力量型 完美型 和平型 力量型适合不断地开拓，然后需要完美型和平型帮助他稳定和持续； 设计需要完美型； 销售需要活泼型； 服务需要和平型； 市场需要力量活泼型。 管理工具：员工流失率的计算方法 1、离职率=100%x离职人员/[（期初人数+期末人数）/2] 2、2~4%为正常，这是月离职率，不是指一年内的离职比率，如果是那样，简直是公司中的楷模了 3、年员工流失率＝一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100 理论值：年控制5%是正常合理的 现实值：8%—15% 一心: 思想教育为中心 两点: 方法点、素质点 三法: 传:传技能;帮:帮改进;带:带作风 四抓: 抓落实,抓检查,抓改进,抓结果 用人误区与正确的用人理念 用人的6个误区 1、用最棒、最优秀的人 2、需要的时候在去找 3、“挖墙脚” 4、人员大进大出 5、因人设岗 6、提拔有功劳的人 案例：IBM招聘选拔的标准 一、先决条件：品德 二：基本条件（对应p-o理论） 1、快速、经常、持续学习的能力 2、适应环境的应变能力 3、团体精神 4、创新能力 5、身体健康 三：特别条件（对应p-j理论） 个人特质与技术能力 员工动力之源 团队愿景 薪酬收益 职场文化 培训发展 要想干得好，班长得汇报； 班长不汇报，连长咋知道？ ? 组织内部生动、活泼、向上的局面 前提一 先修渠后放水——预先框定 “ 水到渠成”不适应中国人的沟通 界定什么能说，什么不能说 前提二 引导在先——大禹治水，改其父堵为疏 把不适应组织需要的向组织需要处引导 前提三 预先号令——先务虚后务实 ——打预防针：你离阿扁只有50米 不谈论客户长短； 不谈论上级是非； 不谈论同事闲话； 不谈论有损公司形象、影响公司利益的话题。 1：组织中所有成员都有名片吗？（名片反映员工和岗位特征，可以是员工喜欢的名言或做右铭） 2：举行员工竞赛活动： 3：征集员工子女的绘画作品 4：每周至少为一名员工做出手写评语 5：在办公室设置公告牌，提示员工天气及注意事项 6：问候你的员工 7：用小礼物向员工表示鼓励 8：向员工展示对公司有重大影响的事件 9：将公司捏的感人事迹和员工的成长经历用录象展示出来 10：鼓励管理层定期举行一些有创意的服务和活动 11：学会讲故事 12：在公司或部门张贴积极动画的海报 13：用周流动奖杯鼓励员工 14：设计公司吉祥物或标志 15：给公司或部门写歌曲 16：为员工提高一个发牢骚的地方 17：在办公桌上摆防自己喜欢的东西 18：为员工制定记事薄 19：用员工的名字来命名公司的重大奖项 20：为公司走道起上好听的名字 21：定期举行“员工家属见面会” 22：送给员工一些别致的礼物 23：奖励培训或旅游 24：设立公司“4A荣誉奖”：A是承认；2A是承认+赏识；3A是承认+赏识+肯定；4A是承认+赏识+肯定+信赖 组织成长的阶段 文化是什么？ 是性格、习惯、思维、信念 对文化的认同 有文化，有能力=精品 有文化，没能力=半成品 没文化，没能力=废品 没文化，有能力=毒品 文化如何落地？ 领袖的驱动 制度的保障 有效的培训 企业的节日 如何管理和领导团队 一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于领导，一个领导有没有吸引力、号召力、影响力，关键取决于人格魅力！ 先聚心，后聚人 经