南开MBA战略管理-战略管理过程试卷.ppt

营运效益的涵义 营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（best practice）」，也就是你比竞争对手更会营运。 改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善营运效益。 但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。 竞争趋同 竞争趋同的结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。战略指的是做不同的事，选择不同的结果。 竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。 战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它企业的产品有所区别，创造出独特的价值。 战略决策要权衡取舍 权衡取舍源于三个原因 公司形象或声誉的不一致性； 更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系； 最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制。 成本领先水平 高 高 综合质量水平 低 生产率边界 —为什么战略是一种取舍 按照波特的解释，落在生产率边界内的企业表面上有许多选择，但实际是要提高效率；而落在生产率边界上的企业实际上只有两种选择。 战略要为发展设限 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。 有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。 战略建立在独特的活动上 竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念 战略的本质在于行动—选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验 战略就是创造配合 战略是在公司的活动中创造配合。一项战略的成功取决于好多事情--而不是几件事情—并整合它们。 如果没有活动之间的配合，也就没有明显的战略和持续性。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第二讲 战略管理过程 本讲主要内容 一、 战略管理的过程模型 二、战略管理的主要任务 环境分析 设定目标 制定战略 战略实施 战略控制 三、波特的战略观 一、战略管理的过程模型 世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。　 　　　 ——罗文 · 吉布森 重思未来的方法 制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。 战略的逻辑性 战略的逻辑性可以从多个方面表现出来。如 在企业选定的竞争领域，让它获得竞争优势的内部环境是什么？战略如果不能对这一问题给出说明，就会显得苍白空洞 企业的长期目标之间和以及短期目标的关系是什么？如果这种关系描述含混不清，意味着目标之间相互矛盾，甚至无法实现 战略目标被如何展开为行动，没有行动的战略是不能执行的战略 企业的成功逻辑并不是在一次战略研究过程中被完整地设计出来的，战略管理过程在不断地补充、完善、发展或是修订着“赢的逻辑”。 战略规划的逻辑架构 定位与目标： 顾客、份额 质量、价格 竞争行动： 水平竞争、垂直竞争 阻绝进入、合谋 竞争优势： 差异化、低成本 集中一点、 资源与能力： 核心竞争力 关键资源 竞争力量： 竞争者 上游供货商 下游顾客与消费者 潜在进入者 替代品 战略与执行： 设定目标 环境分析 战略策划 战略实施 战略控制 协调机制、激励机制 体制、常规与文化 战略管理的含义 战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。 战略管理是