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顺丰前高管爆料：嘿客O2O十亿元烧出来的3个大坑 2015-08-20 文/金错刀 最近，跟一个顺丰前高管聊了聊顺丰嘿客的内幕，这个O2O大案例的确是一个大教训。 嘿客是顺丰创始人王卫的一个大实验，有人算了一笔账，起码投资10个亿。前段时间，一篇名为《嘿客交了10亿学费，换来了四个教训》刷爆朋友圈，也在顺丰内部产生很大的压力，但就像老板王卫的风格一样，顺丰这次仍然没有回应。 顺丰内部是如何看待顺丰嘿客之败？ 1、现在谈失败为时尚早，过去的店还叫嘿客，新开的改名顺丰家，据说是一个香港风水大师的建议，顺丰内部是不承认失败的，但的确是战略不清晰。 2、顺丰嘿店大概有1.6万员工，3000多个店面，投资估计在30亿左右。 3、最大的坑是用物流的方式做O2O。 顺丰以巨大的勇气拥抱互联网，也经历了互联网转型大坑，这些更值得传统企业借鉴。 从内部角度来看，什么是顺丰嘿店的血泪经验？ 嘿客发展三部曲：快递、电商、便利店 2014年5月18日，顺丰嘿客正式在全国开业；2015年，嘿客更名为顺丰家，整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。事实上，嘿客经历三个发展阶段，分别是：布局快递、探索电商和社区便利店。 首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近，考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高，所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式，最大程度节省人工成本，而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2到3次，进店率低导致门店冷清，同时高档小区用户不会因省2元而到店取件，他们更希望获得上门收发件服务。 第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级，于是上线顺丰优选探索电商模式，考虑到电商属于重模式，不能大面积覆盖。 第三是社区便利店。从2014年开始，顺丰在3000家嘿客门店推行O2O，嘿客隶属于商业事业部，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，店内摆放各种商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下，门店展品销售收入过少，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。 事实上，展品销售与快递业务相冲突，最终嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位呈现四不像，一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思，“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。” 但是，顺丰高管是不承认嘿客失败的。有人问嘿客一个高管：嘿客最失败之处是什么？他直言嘿客没有失败，如果嘿客没有失败为何要修改战略？ 但嘿客的确处在一个巨大的尴尬中。 今年5月，顺丰把所有与用户相关的业务整合起来，隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰优选合并为商业事业群，并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家，冷链运输是顺丰的既有优势，规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40%。顺丰前高管爆料，3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向。 大坑1：用传统物流的方式做O2O 顺丰成立23年，员工大概有40多万。在传统的物流领域，顺丰绝对是产品杀手，各位可以到爱奇艺财经看《金错刀钱规则》的一期节目：《顺丰的快递员如何能月入1.5万？》 但是，在嘿客这个O2O产品上。顺丰体制跟不上时代发展步伐，内部管理、汇报机制、岗位设置、KPI考核仍沿用过去模式。 顺丰前高管爆料称，以管理为例，商业事业部负责人管理1万人，是王卫认可的老顺丰人，管理模式仍是从上至下，管理风格极其严格和细致，员工每天收到各种内部邮件，除了杜绝不良行为、流程规范化，而且积极落实责任制。比如，要求快递员必须在一小时内上门收件，否则追究责任，表现出色则获得高提成。 不为外界所知的是，顺丰成立一家名为“顺丰科技”的独立互联网公司，重点向嘿客提供技术支持。令人无奈的是，嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通，有想法的同事想改进产品体验，需要经历复杂的流程，导致项目实施效率极低，与互联网公司高效的工作方式形成鲜明对比，等产品迭代上线后市场早已变天。 过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍，比如，顺丰强调论资排辈，从整体顺丰体系来看，5年以下资历无法调动任何资源，大力发展嘿客必须刷脸，否则寸步难行。 大坑2：只懂KPI，不懂用户 顺丰前高管认为，顺丰上至管理层，下至普通员工，大多数不懂O2O玩法，导致无法聚焦核心业务，战略变来变去。为了完成KPI，比如展品销售目标，嘿客不得不与主营快递业务挂钩，比如考核某城市本月商品销售情况，嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品，区域快递员被迫帮助嘿客推销商品，经常出现内部员工购买生活用品的情况。 顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心，从用户导向变成KPI导向，很多展品销量由内部贡献。尽