企业绩效发展系统.ppt

安排年度绩效面谈 安排面谈时,经理必须注意： ★ 把会谈的时间选在：经理和工作者对此次会谈的注意 力都很集中时；有充裕的时间讨论。 ★ 把会谈的地点选在：隐秘、完全不受干扰之处；经理 和工作者可以面对面，舒服地坐着的地方。 ★ 遵照约定的时间进行面谈，否则下属会错误认为会谈 不重要。 经理应该采取以下的面谈方式，然而会谈不必严格受此方式约束。应是随意而有弹性的讨论，而不是一个强制、固定不变的议程。 1、概括会谈的目标、程序和意图达到的结 果。 2、鼓励工作者根据双方同意的工作计划目 标，首先陈述对其本人绩效之意见，并 注意： 专心倾听 将感情成分与事实内容区分开 澄清不清楚之处、总结和提供反馈。 3、确定对工作者之本人意见的同意与不同意之 处。 如：举例说明每一个你希望讨论的主题、提出 从其他经 理和外在客户处得的相关反馈。 4、同时向双方展示填好的能力评估表（见后） 以及有必要进行讨论的地方，双方讨论决定 潜在的需要改善的地方——确定改善绩效所 需要的知识技巧、任何需要改变之行为。 5、行动计划： 辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、 教导、新的经验等） 保证相互理解和达成一致 根据工作者建议，增强承诺意志 对所计划之行动表现出兴趣。 6、讨论并澄清工作者的前程发展之期望。 7、完成“年度绩效面谈记录表”。 8、确定年度绩效等级（在此之前已与下属双 方同意）。 9、双方同意来年的工作计划目标，并完 成“工作计划目标表”。 10、“年度绩效面谈记录表”副本抄送工作 者。 完成能力评估表 由直属经理填写的能力评估表可从后面的“绩效发展系统文件”中找到,由工作者填写的能力评估表将分别发放,它包括七个 方面的个人能力,这些 能力于经理及科长完 成工作是十分重要的. 计划及完成工作的能力—— 能够理解整个形势，有效地计划工作，组织可行的资源，采取行动来达到既定的目标。严谨地评估行动，以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。 个人能力的名称及定义Ⅰ 判断能力及主动性——在复杂的情况下能客观地分析形势，使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策，然后采取主动性，进行有效地实施。 影响能力——用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好的关系。 个人能力的名称及定义Ⅱ 个人能力的名称及定义Ⅲ 领导力——激励和领导下属，使之能够做出最佳的贡献，为他们制定高的绩效标准，能使之对达到该绩效标准承担责任。发展下属的技巧和能力，并认识到领导的多重角色：即不仅是一位“管理者”，且是教导者和发展者。 专业技能——拥有担任的角色所需的相关的职务技能技巧如市场、工程等，自始自终以专业化的方式及高标准来运用这些职务功能技巧。 个人活力——显示出高水平的个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康的工作氛围，从事业的长远发展考虑，以一致积极的态度对待机遇和问题。 完成能力评估表（续） 在年度绩效面谈之前，工作者将收到一份单独发放的自我绩效评估表，他/她将填写表中自我绩效评估的每一栏。直属经理也将填写同样的表格。双方都要求在一个范围上作出标记。 在年度绩效面谈中，双方都将向对方出示各自关于工作者在七个能力方面的个人评估。这将使双方得以发现在哪些范围，双方关于工作者的绩效意见一致，也将使双方得以讨论某一特定能力上，存在的关于工作者绩效的较大的意见不一，并尝试理解为什么会出现这种情况。 鼓励工作者自我评估 着重于工作绩效 发问一些可以展开讨论的开放式问题如你认为、 你觉得等。 建立起信任感 仔细倾听 以不胁迫的态度提供反馈 在适当的时候提供合适量的有用信息 避免利用权力来操纵整次面谈 避免批评、指责或说教 提示（保证一次成功的年度绩效面谈的方法） 绩效发展系统文件 年度绩效面谈记录表 工作者 年份 职务 部门/单位 公司 第一部分 绩效面谈 （列出去年的工作目标—根据“工作计划目标表”） 根据工作计划目标评论工作绩效（包括任何影响目标达成之个人或外在因素） 营运目标 个人发展目标 下属发展目标