dcjianghu1239587915成本管理模式方案汇报.ppt

2000-5-10 AMT－企业资源管理研究中心 本次汇报的目的 向高层汇报成本管理模式基本架构 说明对陆家嘴集团管理提升的价值和可能面临的业务　　　　　　　　　　　变革和阻力 请高层就实施的可操作性和必要性给出相关的指导意见，促使财务系统规划项目建设工作的顺利推进。 目前项目进度情况 目录 成本管理模式设计思路 成本管理模式概述 　 房地产业项目成本管理普遍存在以下现状，发现面临以下管理难题 通过分析，我们挖掘出这些难题产生的真正原因是：缺少系统的成本管理体系 基于以上研究分析，并汲取同行业领先的房地产企业的先进管理理念，为陆家嘴集团构建了新的成本管理模式 陆家嘴（集团）成本管理模式的整体架构： “目标成本＋动态成本＋责任制度”有效结合的现代企业成本管理模式 目录 成本管理模式设计思路 成本管理模式概述 　 构建目标成本体系 主要有以下三个步骤： 构建成本分类树，建立规范的成本费用科目，统一成本核算口径。 成本估算的原则和程序 规范目标成本形成的原则和方法，真正落实目标成本的可操作性。 成本分类树是成本管理、财务核算的基础 土地开发成本树结构 项目建设成本树结构 成本树的构建，除以上体现规范管理的原则外，核心思路是要体现成本科目对项目总成本的价值影响 功能成本分析（也叫价值工程，VE）是一种科学的项目管理方法，以功能分析为核心，通过分析，保证必要的功能，剔除不必要的过剩功能、重复功能和无用功能，从而去掉不必要的成本，提高产品的竞争力。 　　建立成本科目时，在传统的成本科目分类基础上，引用了功能成本分析原理，综合考量了成本科目对项目总成本和产品功能的影响程度，在通常情况下，会对项目总成本和产品功能有重大影响的，原则上列为成本科目。 敏感性分析是研究各个不确定因素发生变化时，施工项目成本发生的相应变化。 　　根据此原理，在建立成本科目时，大都以项目成本费用支出的敏感性因素列为成本科目。 建立成本估算的控制环节 为了对目标成本的形成有一个过程的跟踪和监督，建议建立起成本估算的控 制环节。 根据对陆家嘴集团主要事业部业务现状的了解，建议： 形成原则：在设计规划方案比较阶段进行成本估算，最低要求估算到成本的　　 　　　　　第二级。 形成程序： 有造价咨询机构参与投资估算编制，事业部要内部分析后，形成项目估算方案。项目成本人员对照设计方案，按成本分类原则进行成本分类，分解到第二级成本科目，形成事业部项目估算报告。 没有造价咨询机构参与估算，事业部要根据设计部门提供的设计方案，内部分析，估算到成本科目第二级，形成事业部项目估算报告。 项目估算报告必须报公司最高决策委员会审核通过。 审核通过的项目成本估算，由项目成本人员及时录入成本系统。 确认成本估算后，如发生重大设计变动，需要更新成本估算。 目标成本的形成原则和程序 目标成本的形成原则和程序（续） 事业部要明确说明对项目配套建设要求，以帮助配套部完成配套明细概算。 事业部要明确说明对甲供材料的规格、质量等的具体要求，采购部以此为依据，提出甲供材料的明细概算。 ☆项目成本人员将扩初概算分类对应到成本科目，获得项目完整的成本分类构成。其中： 造价顾问配合项目成本员完成建筑安装和装璜的成本科目分类； 项目成本员完成前期费用、各类非合同支出以及甲供材料、配套费用的成本科目 分类。形成项目完整的精细到成本科目的目标成本，编写.项目目标成本报告。 ☆ 项目目标成本报告报公司最高决策委员会审核。 ☆审核通过的项目目标成本，由项目成本人员及时录入成本系统。 目录 成本管理模式设计思路 成本管理模式概述 　 构建动态成本体系 动态成本是在房地产行业体现为跟随整个项目进行过程不断实时反映更接近实际发生金额的动态过程。 合同发生 合同变更 合同变更：是指对原来签署的合同或补充协议的内容进行修改的行为，包括签署补充协议、现场签证和其他情况下的对合同内容的修改。 合同变更（续） 非合同性费用支出： 项目决算的原则和程序 目录 成本管理模式设计思路 成本管理模式概述 　 责任制度是实施成本控制的必不可少的环节 确定每一项成本费用支出的责任归属，保证成本的真实准确。 　　 对每一项日常成本业务确定责任人，以保证成本管理体系的顺利实现 目录 成本管理模式设计思路 成本管理模式概述 　 合理确定成本核算对象，是进行成本核算的关键 成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。成本核算对象划分要合理 。 合理确定成本核算对象，是进行成本核算的关键(续) 目录 成本管理模式设计思路 成本管理模式概述 　 成本分析的应用 成本分析的应用（续） 报表示例 报表示例（续） 报表示例（续） 目录 成本管理模式设计思路 成本管