006绩管理制度.doc

深圳市红绿蓝光电科技有限公司文件 红绿蓝（人力）字（2006）第（006）号 绩效管理制度 一、目的 为了更好的把绩效管理与公司战略和总体经营计划紧密结合起来，充分调动员工的积极性和责任感，建立科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制，构建以绩效、薪酬、培训三位一体的公司激励体系，推动公司业务发展和效益提高，实现公司跨越式发展，形成以“绩效”为中心的企业文化。特制定本制度。 二、绩效管理原则 公司和员工利益共享原则：即公司在赢利和获得高利润的同时，公司员工得到更好、更高的回报； 个人绩效直接与公司绩效、部门绩效和个人浮动工资挂钩； 相对公平、公正的原则； 坚持客观评价，重事实、重数据、重证据的原则； 达成目标及达成目标的标准的原则； 以关键绩效指标为主与基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向的原则。 三、绩效管理的范围 公司所有的业务、职能部门； 公司全体员工。 四、绩效管理组织 公司薪酬委员会：负责公司绩效管理的领导、组织协调、监督及部门绩效考核工作； 分管部门副总：主持部门绩效考核工作； 人力资源部门：负责绩效管理的具体工作，为各部门提供人力资源绩效管理平台； 各部门：指派专人作为绩效考核协调者，负责按时收集绩效考核表，并提供、收集绩效考核所需的数据和参考意见。 五、绩效管理流程 绩效规划 签订考核表 绩效考核 绩效面谈 考核结果处理 绩效再生 六、绩效规划 制定可达成及量化的绩效指标、考评标准及权重的划分。 达成目标所需要具备的基本目标值： 部门绩效：目标执行过程的控制指标、计划执行情况的控制； 岗位绩效：能力、态度和发展培训计划。 绩效奖金的确定及分配方式： 绩效考核分值低于60分的部门或个人，不参加公司绩效奖金或个人浮动工资的分配； 以公司绩效奖金总额为前提，按各运营中心的薪资总额所占公司薪资总额比例或权重以及各运营中心的绩效评估进行分配； 制造、营销中心内的各分部门按其部门的绩效评估和薪资总额进行分配； 制造、营销中心内的各分部门的支部门及研发、人力、财务中心下属部门按其部门的绩效评估和薪资总额进行分配； 部门内的各级人员按其在部门的实际表现进行（即以平时的绩效考核为主）评估和工资总额进行分配。 绩效奖金分配计算方式： 公司绩效奖金总额由公司财务部（根据营业纯利润）核算：公司绩效奖金总额＝{营业毛利润—成本费用（含管理、人工、设备、环境等）}*绩效系数； 各运营中心的绩效奖金总额＝公司绩效奖金总额*（运营中心的薪资总额/公司薪资总额）*（运营中心绩效得分/所有参加考核的运营中心绩效平均分）； 部门绩效奖金总额＝运营中心的绩效总额*（部门的薪资总额/运营中心薪资总额）*（部门绩效得分/所有参加考核部门绩效平均分）； 岗位浮动工资＝部门的绩效奖金总额*（个人岗位的薪资总额/部门薪资总额）*（岗位绩效得分/所有参加考核岗位绩效平均分）。 考核周期： 经理级或经理以上级别人员以季度为考核周期； 研发部门以项目完成为考核周期； 其他各部参加月考核（包括研发部门、业务部门的日常考核），考核结果在当月工资中体现，若因数据延误，则在下月工资体现。 考核管理： 员工试用期考核管理 日常考核管理（包括部门、岗位） 晋升考核管理 年终考核管理（包括部门、岗位） 七、签订考核表 目标分解及考核表签定程序：公司---运营中心---分部门---支部门---岗位 公司给各运营中心下达年度、季度、月度经营目标、工作目标和综合计划，提出并确认各运营中心负责人工作重点，确定考核期内各运营中心负责人的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，签订各运营中心绩效考核表； 运营中心负责人与下属分部门负责人对本运营中心目标进行分解，提出并确认各分部门的工作重点，确定考核期内各分部门负责人的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，签订绩效考核表； 分部门负责人与各支部门负责人对本部门目标进行分解，提出并确认各支部门工作重点，确定考核期内各支部门负责人的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，签订绩效考核表； 支部门负责人与下属根据岗位对本部门目标进行分解，提出并确认各岗位工作重点，确定考核期内，各岗位的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，签订绩效考核表。 八、绩效考核 考核方式、方法：以考核表的方式、上级考核下级的方法； 考核程序：公司----运营中心---分部门---支部门---岗位； 运营中心由公司薪酬委员会进行考核，总经理核定； 运营中心的分部门由运营中心负责人进行考核，其他部门参与考评，分管副总核定； 运营中心的分部门的支部门由分部门负责人进行考核，相关相门参与考评，运营中心负责人核定； 支部门的各岗位由本部门负责人进行考核，相关人员参与考评，上级部门负责核定。 九、绩效面谈 为改变以往单一的上级打分制或评印象给分，绩效要与当事人的表现及认同紧密结合