2010121 薪酬绩效考核与福利激励制度改革讲解.ppt

薪酬、绩效考核与福利激励制度改革讲解 2010年1月20日 目 录 一、薪酬制度改革 1、薪酬结构变化 2、薪酬体系设计变化 3、职位描述变化 4、基于行业薪资比较的变化 5、基于人员结构和价值链分析的变化 二、绩效考核管理改革 三、福利、激励制度改革 一、薪酬制度改革 1、薪资结构变化 新旧薪资结构比较 现有薪资结构 原有薪资结构=基本工资（80%）+考核工资（20%）+年终奖（不确定） ※基本工资=基本薪+周六薪+岗位薪+伙食补贴+全勤奖 存在问题 1）伙食补贴、全勤奖纳入基本工资的范畴，不符合工资的本质，同时也失去福利、补贴的保健、激励作用 2）周六薪的定义直接暴露出了“加班”概念，增加了劳资关系管理难度，且不符合行政人员的工作实际 3）年薪制、月薪制、计件制实施界定不清晰，导致考核、激励政策模糊 4）年终奖的评价与发放无明确的标准，导致员工只看当前不看未来 5）以职位为导向的薪酬体系设计限制了员工潜能的发挥 新薪资结构 新薪资结构=基本工资（80%）+考核工资（20%）+补贴（固定、浮动）+福利+年终奖（根据序列确定比例） 1）工资=基本薪+岗位薪+考核工资 2）补贴=固定补贴+浮动补贴 ※固定补贴包括：伙食费、全勤奖、针对技术序列的技术补贴 ※浮动补贴包括：加班工资、业务提成、其他津贴 新薪资结构优点 结构层次清晰，遵从工资、补贴、福利的传统定义 福利脱离基本工资的范畴，能够发挥保健和激励作用 根据岗位序列、工资级别定位确定年终奖，增强考核透明度和员工激励性 改变职位导向的薪酬体系，实行以岗位序列为导向，体现能力提升、具有扩展性的薪酬体系 2、薪酬体系设计变化 新旧薪酬体系设计变化（1） 新旧薪酬体系设计变化（2） 新旧薪酬体系设计变化（3） 3、职位描述变化 新旧职位描述比较（1） 新旧职位描述比较（2） 旧职位描述劣势 以薪资幅度为导向的设计限制岗位职能的可扩充性 不能实现因人设岗、因岗设人的双向结合 不能体现高层、中层、基层职能的基准界定以及职能部门岗位间薪资与能力差异 不能体现岗位薪资的弹性与动态性，造成薪资调整过程中只能关注“职务”升迁而非能力提升 新职位描述分类优点 管理、技术、销售、行政、生产五个序列的设计规避了岗位互相交叉、薪酬范围界定过于局促、模糊的问题 初、中、高三级设定明确了以能力为导向的绩效模式，规避了职务导向下个人发展与薪酬制约下的瓶颈问题 以序列和能力为基准的岗位定义鼓励员工能者多劳、劳者多得，规避了职位描述单一化的倾向 4、基于行业薪资比较的变化 行业岗位薪资比较 撷取34个岗位对行业薪资与现有薪资水平进行比较，发现现有平均薪资水平低于行业平均水平26%，高于行业最低水平5%，为此岗位薪资平均水平提升将以行业水准的10-12%为基准，调整目标为低于行业平均薪资水平与高于行业最低薪资水平的幅度基本相同（约14%) 34个岗位涉及经理、生产经理、模具设计、模具制造、设计师、机修电工、锯料、压型、研磨、抛光、加工中心操作、镀彩、喷沙、粘接、纸制品制作、木工、包装工、发货、检验、财务经理、会计、出纳、仓管员、人事助理、行政助理、秘书、保安、驾驶员、保洁、销售经理、销售员、单证、营业员、采购员等。 08-09半年度薪资与产值关联分析（1） 08-09半年度薪资与产值关联分析（3） 08-09半年度薪资与产值关联分析（4） 人均劳动报酬按照占人力成本支出的80%计算，一般行业水准为76%； 从上表可发现，08-09年人工成本分别占销售额的32.99%、30.74%。按照制造行业15%比例的数据，公司需快速扩大销售额； 在永莹处于发展初期、铁莹销售呈下降趋势的情况下，为建立稳定的HR团队，考虑将人力成本提高至销售额的35%，预计增加额度为55-65万/年。 5、基于人员结构和价值链分析的变化 现有人员结构分析 公司价值链变化分析 1）铁莹开始实施启动内销策略：必须加强设计/技术研发、营销团队建设 2）永莹现阶段的配套生产策略：在现阶段生产处于逐步趋稳的状态下，应继续关注生产团队的梳理、建设 3）永莹未来以自主设计为目标的远期战略规划：要求进一步积累营销、技术研发团队的力量 人力资源的战略变化 以公司短期和中长期战略规划为导向，动态地对研发、生产、销售、职能管理的人员结构进行调整 在不同阶段出台侧重不同的激励政策，以确保人员队伍的稳定性和可持续发展 以目标管理为基准，实施基于目标的绩效管理模式 二、绩效考核管理改革 绩效考核目的 以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。 通过绩效