《战略绩管理》--如何制定规划、合理下达任务、制定预算以及进行KPI分解.doc

战略绩效管理 ——如何制定规划、合理下达任务、制定预算以及进行KPI分解 【课程背景】 你是否在为公司制定明年的规划及销售任务和产品任务下达，以及预核算费用控制要与大家讨价还价而大伤脑筋？ 如何鼓励将更多的部门甚至个人变成利润中心来考核，实现将任务、预算、考核指标和激励机制统一下达，实现内部虚拟核算制？ 如何鼓励不同的营销部门和产品部门承担挑战性的任务，实现效益的最大化？ 如何鼓励潜力大的业务单元实现超出平均水平的增长？ 如何鼓励相对成熟的业务单元释放资源？ 如何将薪酬与任务和付出的实际工作量相关联，作到公平公正？ 如何让企业整体的绩效指标层层关联落地？以实现企业战略的落地而不是各自孤立的对部门的考核指标负责？ 如何鼓励优秀的人员到增长潜力最大的业务单元中去？ 如何对需要战略补贴的产出线进行管理？ 本课程在详细介绍企业战略和经营计划制定的四个关键财务KPI和四个核心竞争力的KPI，在此基础上强调企业在各个阶段收入与费用的关联的经验数据是什么的同时讲述了企业如何战略目标的制定、如何将公司的任务分解到销售和产品线？如何让销售和产品在承担任务和需要预算时不与公司讨价还价，如何让公司的效益最大化？如何制定开放式的基于活动的预算？如何把企业的经营战略变为KPI，从而时确保员工的行动与企业战略的一致性，保证战略的有效实施! 【课程解决问题】 公司对利润的最低要求是什么? 公司管理层关注的关键四个财务KPI和四个核心竞争力KPI是什么? 如何让大家按实际报任务? 如何将预算与任务及KPI关联? 如何鼓励增长? 如何鼓励让付出同等努力的正在发展中的产品和区域获得与做大的区域和产品公平公正？ 如何将公司核心竞争力和业绩指标分解成KPI？ 如何鼓励战略性的区域和产品的拓展以及公司战略补贴如何管理？ 【课程对象】 ◆董事长或总经理或分管运营的副总； ◆研发、营销、产出线（事业部、项目）副总/总监； ◆战略管理部、计划管理部、市场管理部总监； ◆财务、人资及生产供应链等职能体系副总/总监； 鼓励整个团队报名 公司战略、经营计划及KPI设计总的工作程序 【课程大纲】 技术型企业典型发展阶段及各阶段常见问题 企业活着的三个必要条件 【案例分析】三个管理故事 技术创新型企业发展不可逾越的五大阶段 技术型企业面向产出的组织架构 【案例分析】技术型企业职责分解 技术型企业战略规划制定及落地实施常见问题 公司目标制定程序介绍 公司战略及KPI设计的总的工作程序 KPI与经营目标和预算之间的关系 【案例分析】H公司经营目标与预算的比例匹配? H公司销售费用包中工资包和业务费用的比例? H公司研发费用包中预研费用和产品费用以及平台费用的比例? 公司现状分析与三年规划及经营计划制定（0级预算和KPI） 公司现状分析 成功的经验和失败的教训总结 【案例分析】公司成功的经验和失败的教训分析要素 管理分析 产品与业务分析、客户与市场分析 【案例分析】公司产出模型的经验分析和建议 【案例分析】公司一般会对产品排序和策略设计 内部财务分析 三年规划及经营计划制定 战略规划总体模型 【案例分析】华为公司为什么要走向国际？ 三年战略规划 问题：公司管理层关注的四个财务指标和核心竞争力指标是什么? 【案例分析】某公司的三年规划 公司年度经营计划及一级预算制定 【案例分析】某公司年度经营计划 如何下达年度任务和费用？收入如何分解到产品和区域? 【案例分析】用财务指标定编 经营计划及预算制定的12个步骤 【案例分析】营销部门、产品及研发部门、职能部门经营计划及预算 四、年度KPI的制定（一级KPI和预算） 年度KPI产生程序 财务指标的分解 核心竞争力指标分解 【案例分析】某公司KPI案例 【演练】完成公司战略到年度目标的制定 五、年度KPI的分解（二三级KPI和预算） 建立公司战略到员工分级分层的活动和KPI体系 绩效指标和战略目标的步骤 预算与KPI分解的步骤 【案例分析】如何管理战略补贴? 如何鼓励优秀人员去潜力大的区域和产品线? 【练习】制定一个营销总经理的KPI指标 【练习】制定一个研发总经理的KPI指标 组织KPI落实到员工PBC 【案例分析】PBC的形成 【练习】学习制定员工月度PBC 六、KPI的监控及经营分析和预警 经营分析和预警的定位 预警原则及预警措施 经营分析与预警的原理和方法 【案例分析】经营分析及预警案例 七、绩效考核结果的应用及闭环 战略绩效管理的三个要素一个闭环 绩效管理各要素与薪酬关联模型 怎样确定员工的基本工资？ 用什么确定绩效工资？ 怎样设置奖金、补贴和战略岗位津贴？ 绩效考核结果的应用 如何基于绩效考核结果