企业信息战略规划.doc

一、业务需求调整 1.业务中的不足 恒大集团是国内民营房地产规模最大的企业，为了实现对企业的有效管理，它实施集约化的“紧密型标准化集团化管理模式”，取得了一定的成效。但是集团业务管理模式与信息化战略结合上却有所欠缺与不足： 虽然恒大采用了一些管理信息系统，但并未形成一体化的信息系统，不利于企业IT资源价值最大化以及资源共享；因此，恒大集团需要建立中心集团和地区分公司一体化的信息管理系统。 目前，恒大集团“无纸化办公”未得到有效的贯彻实施，还未真正摆脱传统的业务管理，各种文件材料等信息的文档整理效率低下。 协调性的不足。恒大标准化战略体系的整体性不完善，也决定了个子标准体系的“木块”存在着“长度”上的差异。标准体系是协调的产物，任何一个标准体系产生之前都必须经过协调，其目的在于最大限度的减少各子标准体系之间的矛盾和冲突，最大限度地确保个子体系相互兼容、相互配合、相互适应。层级组织学奠基人、美国著名管理学家劳伦斯·彼得博士提出了木桶原理，即一只木桶盛水量的多少，并非由桶壁上最高的木块决定，而取决于最短的那块。以工程开发为例，恒大的不少项目开工后存在着平面图下发不及时的现象。恒大管理中心与地区公司工程技术部门通过沟通协调，依据工期标准，经过的工程协调会议讨论后，编制了工期表；地区公司依照工期时间表进行项目开发，集团设计院、园林集团以及招投标中心等部门配合地区公司完成平面图下发、设计标准下发以及单位招标等工作。然而由于集团设计院对图纸出图下发时间的标准化程度较之工程开发标准化程度低，图纸下发存在着延迟或者提前的情况。如果集团设计院下发的图纸出现延迟，地区公司项目就无法按时完成项目开发任务的情况。恒大集团设计院图纸的设计方面不能与项目实施实现无缝对接，信息流通不畅。因此恒大集团必须的楼盘的设计和具体项目实施这一流程中产生的各种信息必须实现生产作业管理信息化。 标准执行十分繁琐。恒大标准化战略体系缺乏人性化。表现在部分标准化体系运作十分繁琐，以流程管理最为明显。例如一项工程，从立项到审批，反反复复需要经过数次标准化流程的审批。地区公司从立项开始，需要从招投标办事员，到部门经理，再到负责招投标管理的副总签字，超过一定金额还需要经过地区公司负责人确认，在超过一定得金额还需要上报集团招投标副总裁，直至总裁和董事局主席。立项通过后，则要进行招标工作，又要从上至下走一次审批流程；签订合同时，也要在合同部门从上至下走一次审批流程；等等。这样一个项目从立项到最后完成，需要重复进行数次审批流程。恒大集团的项目从发起到最后完成这一过程需要层层的审批等，信道过长，造成项目无法在较为有效的时间内完成。 恒大是集团主导，地区执行的运营模式，虽然在公司前期发展中取得了不错的，但是管理模式缺乏弹性。随着公司规模的不断扩大，公司决策权都集中在集团中高层，权力下放不足，可能会降低各个部门或地区公司的自我适应和自我调整的能力，从而会削弱组织整体的应变能力，同时也会衍生出一系列的管理问题，比如基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅会影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，且由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。另外，此种管理模式也会使中下层管理者变成了纯粹的执行者，造成员工缺乏主人翁意识，对工作责任心不强，不敢承担风险，仅仅满足于当前现状，缺乏创新精神，同时也减弱了员工对企业的关心程度。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。 2.业务调整与整合需求： （1）在信息化大数据时代，恒大集团必须把IOA应用到实处，各项业务实现真正的无纸化无缝连接，实现跨地区、跨部门的协同商务。 （2）恒大房地产开发公司、恒大建筑设计院、恒大建筑工程公司、恒大工程监理公司是分别负责恒大集团楼盘产品从创意到最终完成各个阶段的分公司，为了能使项目迅速精确按时实施，恒大集团需要将这几个公司业务整合联系，形成一体化的制造流程和信息管理系统 （3）恒大集团各个地区分公司和集团中心手工作业，分析、计划、控制和决策流程中产生的信息实现整合和管理 （4）品牌和营销信息管理方面，恒大集团可以将品牌价值信息和营销等相关信息实现信息整合和集成。 （5）在财务信息管理方面，恒大集团要将集团支付、融资资金以及房产开发保建、运营过程中产生的各类财务信息实现整合和标准化 （6）与采购、建筑、销售商形成稳定的战略联盟，实现供应链集成管理 （7）实现组织结构人力资源信息的整合管理。建立完善的人力资源管理系统 （8）最后，由于恒大集团本身规模庞大，信息量也较大，因此，为了在地区分公司、集团中心、不同部门之间实现信息的全面调理整合管理，恒大集团需要建立混合型的信息组织机构，构建全局性的IT信息管理系统。此外， I