华为内部料：绩效管理与绩效考核制度.doc

华为的绩效管理与绩效考核制度 第一部分：绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为： 一、制定绩效目标： 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 部门负责人的考核内容包括： 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 管理行为考核； （此项权重为10%，参考值） 不良事故考核。 非管理职能职位的考核内容包括： 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 工作行为与态度考核。 （此项权重为20%，参考值） 5)不良事故考核。 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。 二、建立工作期望： 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通； 沟通的基本内容包括： 期望员工达到的业绩标准； 衡量业绩的方法和手段； 实现业绩的主要控制点； 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 出现意外情况的处理方式； 员工个人发展与改进要点与指导等。 三、建立目标任务指导书 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。 四、绩效形成过程指导 管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 五、绩效考核 各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。 六、绩效考核面谈 在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于： 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标； 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书； 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。 七、考核结果处理 1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。 3、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 (imo免费企业沟通软件，内部沟通工具，公司办公聊天从imo开始！ 功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线ERP、移动IP等 客户包括：和记黄埔（李嘉诚）、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。 下载地址：/ ) 第二部分：考核结果的应用 一，总体考核标准 （一）月度考核 月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （二）年度考核 年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分