合伙人制及案例.doc

目录 合伙人制度 1 1定义: 1 2合伙人区分（重点）： 1 相关案例 2 1咨询公司 2 1.2国内案例 2 1.1.1和君创业模式 2 1.1.2北大纵横特色的合伙人制度 3 1.国外案例 5 麦肯锡模式 5 2非咨询公司 6 2.1阿里巴巴 6 原文出处： 7 合伙人制度 定义: 合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。 合伙人区分（重点）： ： 普通合伙人）和有限合伙人）。 企业：（：事务所律师事务所）包括咨询机构 特殊普通合伙） 咨询公司 国内案例 和君创业模式 1999年，首创国内券商成立行业研究机构的君安证券研究所所长王明夫带领一般兄弟离开君安，不满于中国股市寻找“黑马”的老套炒股手法，立志通过产业整合和资本运作为中国股市制造“黑马”。 王明夫邀请李肃包政彭剑峰三人加盟，成立和君创业研究咨询有限公司，第一个在业内提出“投行+管理咨询”双重业务能力发展模式，致力于帮助国内领袖级企业引入跨国大资本，实现国内产业重组和产业升级的使命。 不过，让王明夫省心的日子并不长久。分掉2002年红利，进入2003年的时候担任了4年总裁的彭剑峰离开了和君。之前他成立了独立核算、专做人力资源管理咨询项目的华夏基石，得到王明夫的支持，但在实际运作中如何与和君分清楚权益，恐怕不容易。 接任总裁的包政没让王明夫失望，2003年和君仍然是盈利的。进入2004年，和君再次出现分裂的苗头。当王明夫意识到问题的严重性时，包政已经决定退出和君。 有趣的是，剩下王明夫和李肃的和君两人显得特别和谐。王明夫继续当他的甩手董事长，李肃则吸取前两任总裁的教训，对公司的架构进行大刀阔斧的调整，大搞“包田到户”，充分放权，以期达到各项目组或事业部自负盈亏，个人“多劳多得、好劳多得”，管理者无为而治的目的。 可以说，经过裂变的和君现在采取的管理模式明显有别于新华信、北大纵横等同行。虽然和君模式利弊互见，但其背后的管理逻辑却有可能对发展中的众多咨询业同行及其他智力密集型产业具有鲜活的参考价值，简单介绍如下： （）股权结构：王明夫是公司实物资产实际出资人，也是公司流动资金的实际提供者，因此公司实际所有人是王明夫，其他合伙人拥有的只是虚股，即年终分红比例。开始的时候这一安排没有问题，因为公司的品牌、声誉价值还没建立，大家的想法是在王明夫搭的平台上一起做事，赚了钱公平分配。但当公司有了影响，其他合伙人如果因为某种原因离开和君，虚股的价值是带不走，也不可能要求兑现的，难免产生“为人作嫁衣裳”的失落感。王明夫当然欢迎其他合伙人用实际出资取得实股，但因为头两年经营状况不理想，没人愿意这么做。等公司开始赚钱，合伙人之间的不和谐音开始出现，更没人愿意讨论股份这个敏感话题。彭剑锋、包政离开后，新吸收的合伙人在依靠和君这个平台赚到足够多的钱之前，恐怕也不会对从王明夫手中购买股份有更多兴趣。（2）合伙人制：如果不考虑公司实际产权，和君的合伙人制度没什么特别之处。根据能力、资历，和君的咨询师分4个级别，最高级别的咨询师如果业务能力和业绩贡献得到王明夫认可，自然会提升为合伙人，主管某事业部或者某些领域，参与公司重大决策和年底分红。（3）事业部制：和君业务分四大板块，咨询、投行、培训、出版，咨询下面又分战略、企业文化、营销、人力资源四个相对独立的事业部，各部下面是独立核算的项目组。（4）项目核算：和君在项目管理上比较独特的地方有三点，一是分给公司的比例越来越小，以前是项目组和公司5：5分帐，后来变成了6：4，7：3甚至更低，所谓重赏之下必有勇夫，和君希望这一安排能充分调动项目负责人的积极性；二是项目负责人享有充分的自主权，比如组员的挑选、招聘、奖金的多少，全由其决定，每月工资则根据咨询师级别执行统一标准，交够公司的，发够组员的，剩下全是项目负责人的；三是在内部协作上实行“市场”机制，如果项目负责人觉得有必要请公司高层或其他资深人物临时支持本项目，以帮助项目渡过难关，则要按该人物的内部身价或协议价，根据贡献的时间支付其报酬，从项目收入中支付。 北大纵横特色的合伙人制度 进入21世纪后，中国管理咨询业开始与国际接轨，在管理理论、理念、方法、工具以及知识型企业的治理结构上纷纷与国际接轨，至少表面形式上接轨了，而其中特别以合伙人制度接轨程度最高，现在的管理咨询机构，差不多全部采用了合伙人制度。 然而，合伙人制度进入中国管理咨询业，也就不是大家熟悉的合伙人制度了，而中国特色的合伙人制度，而且，每个机构的合伙人制度都有自己的特色，不可以用法律上的“合伙人”去理解所有公司