大客户部理制度.doc

大客户委托建房管理制度 为规范委建房定制模式销售行为，在《大客户委建定制模式营销操作手册》的基础上，提高项目经济效益，特制定本管理制度。 大客户营销行为的启动的必要条件及根本原因 （一）大客户营销行为的启动充分必要的条件是： 1，对银行融资失败； 2，公司内部资金周转困难； 3，社会借贷利息率高于10%以上； （二）大客户营销行为的启动根本原因是： 1，为了满足土地招拍挂以前的土地源头谈判、招拍挂前的土地上的补偿； 2，为了参加政府土地招拍活动的定金、招拍挂获得后土地款的支付、土地摘牌后的土地使用证办理成功； 3，土地证获得后的部分工程启动资金，如缴纳 水、电、气、等等源头费用； 与营销中心的关系 大客户的营销是“团体销售组织”、市场营销是“散户销售组织”同属于公司业务销售的不同销售任务的承担； 大客户与营销中心的相互协助方式； 大客户是团体营销、是投资类型的营销、是项目销售在公司外的延伸营销；是营销、是投资类型销售的主持单位； 营销中心是个体营销、是居住投资类型的营销、是项目在公司内的门市营销；是销售、是居住投资类型的销售的主持单位； 大客户部应当与营销中心在同一张楼盘控制表内进行销售，避免重复销售或遗漏； 大客户部的工作职责： 1、寻找、拓展适合公司发展的意向客户群； 2、负责与委建房单位的协调工作。并组织召开委建过程中的联席会 3、协助委建房单位工作小组组织选房过程。 4、负责委建房单位销售控制、及资金及时、安全回笼。???　 5、协助委建房单位监督工程进度、及工程交付标准，并及时与公司相关部门沟通。???　 6、协助监督房屋建设前和竣工以后的证照、房产证等手续的办理工作。 7、组织协调委建房相关协议及资料 8、组织公司合同谈判小组与委建房代表进行合同谈判及签订 委建房谈判小组成员、职责及行为规范 大客户部进行前期客户准备、初步筛选3个委建单位后，公司应成立委托建房谈判小组，成员应包括组长一名，由主管大客户的副总经理担任，组员7名：由项目总经理、营销总监、财务总监、设计总监、大客户部总监、物业总经理、律师。 谈判小组主要职责为 代表公司与委建房单位就合同的条款进行洽谈，并及时报请公司总经理、董事长审批。 合同履行过程中出现重大合同偏差问题与委建单位协商解决。 在谈判过程中，小组成员应最大限度地保持独立性，不能接受委建单位的馈赠，不能私自向委建单位承诺主要条款，不能做有损公司利益的任何事情。 每次谈判结束后，大客户部应撰写谈判备忘录，交谈判小组成员签字认可。 年度计划及季度计划 财务部应于每年度12月根据下一年度的资金计划、每季度第一个月对下一季度资金计划修正后，分别下达委建房定制模式年度融资指标及季度融资指标。 大客户部根据指标，应制定出年度、季度工作安排计划，对各节点需要技术支持的，应合理安排时间提前向其他各职能部门提出书面要求。如：成本测算、工程进度、地块技术经济指标、物业管理规划方案、营销策划方案、营销道具等。 在价格上涨的趋势下，大客户部应按计划寻找意向客户，根据公司的项目的手续进展及资金需求时间情况，依据公司项目销售价格体系决策。并经公司相关领导签字批准的统一说辞，向客户进行宣传及报价，以免产生过早承诺价格而放弃价格上涨的机会收益。 委建房单位的选择 在城市规划、消费特性、客户群体类型等市场调研的基础上，对区域内单位进行拜访，确定意向单位，根据客户分析模型，对意向单位进行筛选、排序，分出梯度。 客户分析应包括但不限于以下内容： 前期接触的初步沟通内容及结果； 客户对委建房模式的认可程度； 委建单位曾经接受其他单位组织过的楼盘位置、价格； 我公司推介楼盘的优势、劣势； 参加本次定制的人群属于委建单位的哪个层次收入水平，目前的住房情况； 可能接受的价格区间。 大客户部在初步筛选后，应至少提供给委建房谈判小组3家委建房意向单位，并报告客户分析模型结果，由谈判小组成员熟悉后进行实质性沟通。 委建房单位的选择原则： 1、能接受价格高者优先 2、能够接受最高付款比例者优先 3、能够提供资源互换者优先 4、以自住群体多者优先 大客户部应根据筛选阶段的谈判备忘录整理出谈判结果报告，交谈判小组商议确定合作的委建房单位，报总经理、董事长审批。 价格的制定与审批 价格制定基本策略： 1、依项目开发阶段的进度，销售价格逐步提升； 2、如果采用盲目的价格定价应当是周边相同水平楼盘销售价格的80%价位作为参考数值； 3、如果是经验价格定位应当是在总成本的基础之上每平米应当加上30%今后不可预见费用考虑； 4、大客户价格的决策应当在总的营销计划决策后，财务部依据营销计划制定项目经济效益测算后再制定。 5、因是融资需要，付款比例不应低于50% 6、可以参考的价格区间见附件一 （二）价格制定 （1）根据投资建设进度的价格方式； ①项目土地