建言献策理制度.doc

建言献策管理制度 编 制： 审 核： 标 准 化： 批 准： 受控状态： 2009-03-01发布 2009-03-01实施 建言献策管理制度 一、目的： 为了培养员工对集团公司经营管理的参与意识充分发挥员工的聪明才智，调动员工为发展出谋划策，推动各项工作的有效展开，特制定本制度。 二、适用范围： 全体员工所提出的建言献策管理制度。 三、定义： 建言献策管理制度是指是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案管理制度、管理方法的改善工作方法、工作程序的改善新产品经营项目的开发建议业务往来、业务开发的建议员工福利、待遇改善建言献策管理制度市场开拓、营销策划的建言献策管理制度凝聚力和工作绩效的建言献策管理制度等职务范围内，重大突破性建言献策管理制度非职务范围内，有利于发展的各项建言献策管理制度其他各项有利于发展、公司形象的建言献策管理制度。七、建言献策管理制度执行办法 1、建言献策管理制度申报 ① 所有的建言献策管理制度需用书面形式提出，填写集团公司统一制定的《建言献策管理制度申报表》。 ② 员工提出建言献策管理制度可以直接交至集团行政部（各事业部行政办公室），也可以本部门主管再转交集团行政部（各事业部行政办公室）。 ③ 各部门分管部长可直接收集部门员工的建言献策管理制度，然后统一有书面形式转交集团行政部（各事业部行政办公室）。 ④ 集团公司结合建言献策管理制度，公布一些重点攻关项目刊登在集团内部报刊、网站、宣传栏，以征集措施与方案。 2、建言献策管理制度受理 ① 集团行政部（各事业部行政办公室）在接到书面建议书后，对建议书以下内容填写不清的应退回重新填写： A 建议事由及其作用、目的意义； B 原有情形之未尽妥善处理及存在缺陷的程度； C 详细说明改进意见与具体办法，包括措施、程序及实施步骤； D 阐述预期效果包括提高效率、简化流程、节约开支、增加销售、保证质量、创造利润等方面的具体内容； E 如果建议提案需集团公司在人力、物力、财务及时间上有较大的投入，需有投入产出分析报告及经济、技术可行性论证的详细资料。 ② 建议书内容如偏于批评，或无具体改进内容，或不签具真实姓名者，集团行政部（各事业部行政办公室）应作为异常情况汇报至主管副总裁，不再作为建言献策管理制度进行审议。 ③ 集团行政部（各事业部行政办公室）收到建议书后，认为内容完全者，分两种情况处理： A 建议提案明显合理，不存在实施风险，且投入成本较低的方案，可直接与实施部门沟通，然后报请主管副总裁审批后实施。 B 建议提案涉及内容复杂，或方案重大，或投入时间长，或专业性很强不能简单是别的，应提交建言献策管理制度审议委员会审定。 ④ 集团行政部（各事业部行政办公室）收到建议书必须在一星期内编号密封送审委会，审委会也应及时组织好评审工作。 ⑤ 为避免审委会对建议人的主观影响偏见，在建议书未经审委会审定前，对建议人姓名进行必威体育官网网址。 ⑥ 审委会收受建议书后，经过评议，按评议结果进行区分处理： A 提案设计不科学，采纳价值不大，或不具备实施条件，投入风险大，应予以否定，集团行政部（各事业部行政办公室）退还建议人。 B 建议提案意见很好，评议时从总体上给予肯定，只是某些方面还不够完善，需要做些调整修改将会更周密可靠，对这种情况应视为基本通过，由建议人按审委会意见加以完善，或直接由审委会讨论定稿，报主管副总裁审批后实施。 C 建议提案构思很好，但建议人缺乏可靠的论证，又无条件和能力调研，可有公司组织进行这项工作，待论证结果出来后，再决定是否采纳。 D 建议提案经审议确认合理、科学、有价值、理由充分、方案严谨，应立即向主管副总裁汇报，批准后组织实施。 3、建言献策管理制度实施与效果评估的管理 ① 经评委会审议通过的建议案，经主管副总裁核准实施后，各部门或个人不得以任何理由拒绝实施。 ② 实施部门在接到经主管副总裁批准实施后，需与提出建言献策管理制度的人员进行沟通，共同商讨实施的具体方法和步骤。 ③ 有些建议案的项目应分阶段实施，如技改项目，应进行试验性作业，待完全成熟后在进行全面推广和实施。 ④ 方案的实施应结合本部门实际情况，作出详细合理的安排，并列出实施进度表，报主管副总裁审批后组织好实施。 ⑤ 有关部门要对建言献策管理制度的实施过程和效果进行跟踪，若发现不佳状况应及时加以分析，如属于工作中的问题，应加强实施的管理力度，若建议本身缺陷，则应果断停止，避免产生更大的损失。 ⑥建言献策管理制度是进行创新的活动，万一是实施失败，也不能对建议人加以责备，而应从中总结经验，特别从审议的管理工作中找出不足之处。 4、效果评审 ① 每项建议案实施完毕