组织行为学 领导的基本观点.ppt

什么是领导? 领导者与管理者 特质理论 特质理论 Trait Approach 特质 外向 负责 开放 假设: 领导者是天生的 目标: 领导者筛选 问题 特质并不是特定情境下形成的 偏向于是否领导者出现的预测而不是领导者效率 行为理论 Behavioral Approach 俄亥俄州立大学/密歇根大学的研究 结构维度/生产导向 关怀维度/员工导向 假设: 领导能力可通过培训获得 目标: 培养领导者 问题: 高效的行为并不是特定的情形中形成的 俄亥俄州立大学的研究 俄亥俄州立大学的研究 密歇根州大学的研究 两者比较 管理方格(布莱克和莫顿) 管理风格理论 权变理论 对情境的考虑 费德勒权变模型 认知资源理论 赫塞-布兰德情境理论 路径-目标理论 各模型的假设: 费德勒: 一个人的领导风格是固定不变的 其它的: 一个人的领导风格能够而且应该是改变的 费德勒模型 领导者: 风格是固定的 (任务取向 vs. 关系取向) 确定领导有效性的三项维度 领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 任务结构：工作任务的程序化程度 岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响程度 费德勒模型:领导者 最难共事者问卷（LPC） 指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。 LPC分数的意义 LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好共事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。 LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。 认知资源理论 赫塞-布兰德的情境理论 领导者的行为 (任务 关系) 领导者的行为是可以改变的 将下属作为情境因素 下属的任务成熟度 (能力和经验) 下属的心理成熟度 (承担任务的意愿) 赫塞-布兰德的情境理论 领导风格与下属成熟度（赫塞和布兰德） 领导者-成员交换理论 领导者-成员交换理论 路径-目标理论 路径-目标理论 路径-目标理论 路径-目标理论 领导者参与模型 领导者参与模型 修订版的领导者-参与模型中的权变变量 Which leadership theory (ies) say(s) that a leader cannot be trained? Which leadership theory (ies) say(s) that a leader cannot be trained? 下面的假设是基于路径—目标理沦提出的： 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。 当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的员工绩效和满意度。 对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为多余。 内控型下属对参与型领导更为满意。 当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。 由于认识到常规的例行活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。按职工参与决策的不同程度，将领导方式分为五种类型，而有效的领导者应根据不同的情况，选择不同的领导方式。这5种领导方式分别是从领导者完全自己作出决策到与群体共同探讨问题和作出一致的决策。 前提: 为了帮助领导者决定采取何种决策方式，弗罗姆和耶顿设计了一种决策程序图——“决策树”，按照决策树所提示的方案来选择决策方式，他们考虑12项权变变量以决定是否让下属参与决策，领导者在决策时，先按12个问题作出肯定或否定的回答，顺着决策树前进，直到树顶，便可找到可以采取的决策方式。 决策的重要性 获得下属对决策承诺的重要性 领导者是否具有充分的信息做出良好的决策 问题的结构化程度有多高 专制决策是否可以获得下属的承诺 下属是否可以“领会”组织的目标 在下属找出的所有解决方案中，相互之间是否可能存在冲突 下属是否拥有必要的信息做出决策 时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与 在地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高 领导者在最短时间里做出决策的重要性 使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性 Ohio State Model Fiedler’s Contingency Theory U. Of Michigan Studies Path Goal Theory All of the above Chapter Check-Up: Lead