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Griggs?University 人力資源管理 花旗銀行的績效評估案例指導教授: 史習安教授 報告人: 林淑芳/ 陳麗秋/ 林文欽 案例說明 花旗銀行的績效評估 Frits S e ers 是 花 旗 銀行位於美國加州的總裁，目前和他的管理團隊正要檢視加州分行 經理的績效評估和紅利機制。 他們的其中一項工作是評估James McGra 的 績效。Frits覺得 有些 擔 心，James M cGarn是 在 洛 杉磯 分 行中最重要的經理人，且在財務績效上的表現亦是 令人印象深刻。 1996年前，他所收到的紅利是「高於標準」的。但是去年1995，花旗銀行位於加州 的區域分行引進了一個新的績效計分卡的制度。其目的是強調為了要達成區域分行的策略目 標，使用不同的衡量方法是很重要的。在這個新的衡量方法中，有一個衡量顧客滿意的指標， 但很遺憾的James McGaran在這 一 項 指標 的得分是「低於標準」的。 Lisa Johnson，她 是James McGaran的頂頭 上司 , 她希望在與 CEO討論完有關於Jame McGaran的 事 情 後， 再提出最 後正 式 的 建議 ， 因為她深知區域分行中，許多其他的經理人對於James的 這個個案都很關注。 花旗銀行美國加州組織結構 CITI加州洛杉磯金融區分行 一、經理：James McGaran(是洛杉磯地區31分行最重要的經理人) 二、員工：15人 三、財務績效：總收益=600萬美元，邊際利潤=430萬美元 四、客戶多樣化： 1、個別客戶：非常有經驗的金融業員工; 追求便利的客戶 2、企業客戶：比較有經驗買家 五、客戶需求的服務：好的服務品質，有見解的員工，提供足以滿足該金 融 區 客戶的金融需求 六、競爭對手：Bank of American 、Wells Fargo （400個辦事處） James 背景 James 於1977 年就踏進銀行業. 1985 年加入花旗銀行時僅是一個基層的管理人員， 1986 年James 被晉升為一家小分行的經理人， James 以非常快的速度晉升。 1992 年他就已經成為金融區域分行的經理人了。他的績效每一年都超乎預期，連績四年James 締造了令人印象深刻的財務佳績。 1996 年區域分行決定擴大績效評估的指標，將一些非財務性的指標納進來衡量，很不幸的，James 分行的顧客滿意度不如他的財務績效那般亮眼。 Lisa 背景 Lisa Johnson 是James 洛杉磯區域的主管，是花旗銀行的資深員工. Lisa 於1978 年在芝加哥加入了花旗銀行，在1988 年就移往加州。她所負責的區域是所有加州區域中最大的，包括了兩個地區。 Lisa 是一個事必躬親的人，她會花很多的時間去幫助分行的經理人，因此她非常熟悉每一家分行的情況。 花旗銀行在加州的競爭策略 策略：藉由建立與客戶更好的關係，提供更優質的服務給顧客。 依顧客所想要的方式，提供面對面或遠距離的服務 顧客要求高品質的服務，謹慎專注的個人服務態度 提供各式各樣的金融商品, 包括分佈密集的ATM，24小時的銀行業務， 到府服務的業務等。 為什麼花旗銀行要引進績效平衡卡? 1996 年前 --- 財務績效衡量是花旗銀行主要的績效評估方法，但是區域分行的高階經理人認為，這對於想傳達高服務品質的銀行而言，並不是一個好的辦法 FritsSeegers 要區域分行的員工有更寬廣的商業視野，並且著重那些可讓公司達到長期成功的關鍵特點。 為了要顯現出非財務衡量指標是策略執行的主要指標, 它和現有的財務衡量指標具有互補的作用 1996年的第一季開始執行 --- 績效計分卡的目標和績效資料，變成執行策略和評估績效的主要工具 何為新的績效平衡卡 ? 績效計分卡 是由六個不同型態的構面所組成 --- ** 可以量化的績效評估 財務 策略執行 顧客滿意度 ** 不可以量化的績效評估 控制 人力資源 規範 新績效計分卡（一） 財務 : 是由會計系統取得，主要在於了解總收益與邊際利潤是否達到目標。 策略執行 : 依據分行不同的策略，衡量各個目標顧客群的收益。James 的績效 計分卡主要著重在零售的顧客—包括家庭、企業、專業人士。 顧客滿意度: 在每一季，一家獨立的市調公司，依據花旗銀行區域分行客戶關係滿意部門的指示執行調查。它會抽出25顧客，以電話訪談的方式，訪談分行的顧客，這些顧客必須於過去這一季內曾拜訪過這家分行。 顧客滿意度的計分項目包括