企业的变革管理与创新.ppt

准备一些有关变革的迹象 视觉上 —— 看起来有所变化 听觉上 —— 听上去有所变化 数字上 —— 事情是多了还是少了 感觉上 —— 感觉不一样了 第五篇 就共同的利益和检测手段达成共识 自问：对我有什么好处 询问主要的利益相关人：对他们有什么好处 就成功的检测方式达成共识 就一些中途的检测方式达成共识 撰写变革合同，初稿 写出你的项目计划书，如果有必要则调整合同文本 就有关项目的利益、检测方式和重大事件的合同达成共识，并发布 建立正规的检测渠道，及时监控变革进程 第五篇 第五部分参与者及其在变革中的作用与责任 公司变革的驱动力：领导、变革小组和雇员 领导层 雇员 改革小组 第五篇 参与者及其在变革中的作用与责任 公司变革的驱动力：领导、变革小组和雇员 领导层 雇员 改革小组 第五篇 领导的工作 控制维护整个计划 设定希望通过变革获取的收益目标，并对其实现最终负责 影响公司，使其整体步调与变革计划保持一致 紧跟变革的步伐，及时处理其间所发生的一切事情 通过口头或电子方式传递信息 培养建立各种关系 第五篇 领导的工作 解决具有破坏性的冲突 当员工出现自满情绪时，给其出难题 下授权力和责任 鼓励人们对自我负责 就项目的范围、目标以及成功的标准和变革小组达成 一致 在资金，资源和人事方面授权 第五篇 变革小组的工作 确保其拥有足够数量和足够代表性的成员 学习如何成为一个团体 理解变革的必要性，与领导层保持一致 协助制定计划并通过各种渠道用适当的方式使其在全公司内得以传达 改革现状 切实弄清变革的内容、目标以及如何协调其与现状的关系 第五篇 创造新的工作方式和公司文化 协调战略和经营活动 根据计划制定具体的目标并监督其实现 领导或支持变革领导层的工作 组织围绕变革的沟通 诊断并解决变革中出现的问题 保持不懈进取的势头，不断地进行学习和创新 鼓励所有经理和变革小组成员宣传这些目标和行为 提供良好的咨询和指导 变革小组的工作 第五篇 竞争力的价值变化 一个时期的竞争力过一段时期就可能成为一般的能力 行业结构的大幅度调整有可能降低核心竞争力的价值 竞争力型竞争 竞争：形成、获取 技能、技术 竞争：综合核心竞争力 竞争：核心产品份额的最大化 竞争：最终产品份额的最大化 (自有品牌 + OEM) 核心竞争力思维 1） 识别现有的核心竞争力 2） 确定核心竞争力的形成时间表 3） 建立核心竞争力 4） 利用核心竞争力 5） 保护自己的核心竞争力领导地位 为了让核心竞争力思维在组织扎根，管理团队必须完成5项重要任务: 多元化公司的另类构想 总品牌 业务单位 核心产品 核心竞争力 变隐性目标为显形目标： 构想必须涉及的十个方面 构想要包含方向（哪里）、目标（为什么）和策略（如何） 构想要提供一个大胆的目标，来解释和说明为什么要进行变革，从而使该目标引领组织打破现状，使之具有更高的抱负 构想要与公司的地位相联系，或者能说明为什么进行变革 构想要符合实际 —— 即使它超越公司现有的认识水平，也必须包含现状的某些因素，例如，容易接受的价值观、原则或或能力等。 构想要具有外向性，即集中于一笔生意及所针对的客户 第四篇 构想要明确说明不变革可带来的痛苦以及变革可带来的快乐，以吸引人们的加入 构想要使人人都明白自己的职责以及构想对自己的影响 构想要能够晓之以理、动之以情 —— 既能煽动感情，又能启发思路 构想要具有“致命的吸引力”，即：既能诱惑人，又能对人具有激发和震慑作用 构想要以生动、强有力的语言来表达。虽然，你不可能做到在构想中确切地表达每个词的含义，但你所使用的语言应具有激发问题和讨论的力量。首先，你要知道词语的的含义。如果有人问你：“那么，我们要成为别人可怕的竞争对手啦！我们要怎样做才会这样呢？“你就要能确切地告诉他。 变隐性目标为显形目标： 第四篇 掌握变革 “企业必须塑造自己的未来，把握自己的命运 “必须走在变革之前 “不断地反思自己的市场，寻找未被满足的需求 “超前地开发合适的产品 / 服务和人才 “不断对未来进行模拟和演练，对未来形成越来越清晰的认识。” 未来的三个环节 新经济 New Economy 新企业 New Enterprise 新业务 New Offerings 新经济 新经济 New Economy 新企业 New Enterprise 新业务 New Offerings 新经济的四大特征 全球化 网络化 无形资产 占主导 不断变化 国界对经济的影响越来越小 商业中心转移 货币整合 传统障碍（如语言、文化等）逐渐消除 新经济 新经济 New Economy 新企业 New Enterprise 新业务 New Offerings 新经济的四大特征 全球化