企业门诊：如何降低返工率和报废率.docx

企业门诊：如何降低返工率和报废率车剑：　　新维企业管理顾问公司咨询师　　金融风暴以来，市场竞争越来越激烈，各种成本都在不断上升，利润空间越来越小，不少中小企业连生存都成问题，就不要谈发展了。很多老板发出期盼：这样的情况什么时候能好转呢？这种消极的等待具有一定的普遍性。　　中小企业的春天在那里？可以明确地说，未来市场没有春天，因为市场环境已经发生了根本的变化。是积极主动地通过管理变革来提升应对市场的能力，还是等待市场的吞噬？是继续沿用粗放式的管理模式，还是用规范化、精细化的管理来有效控制成本？本报产经焦点版为此开设“企业门诊”栏目，特邀新维管理顾问的专业人士“坐诊就医”，目的是为江门本土企业在发展过程中所遇到的各类瓶颈问题“把脉就诊”，寻求解决方案，帮助企业解决问题，以使企业少走弯路，更好发展。如有企业需要探讨管理问题的，可发电邮至shinwe@126.com，我们会请专家提出专业意见。　　●企业现象：　　有家制锁企业，前几年的利润空间较高。金融危机后，其产品价格上不去，而其他各类成本却一路上涨，使得利润急剧下降。碰到订单不足时，还出现亏损。企业老板从台资厂请来一位副总，引进了一些管理模式，加强了管理，建立了相应的管理制度（多数是行政管理制度），但结果收效甚微，员工流失率加大，产品返工率和报废率高居不下，客户抱怨严重，投诉增加。最后，企业老板请来顾问公司进行系统性管理诊断和咨询。　　●原因诊断：　　经过深入调查后，发现了品质管理问题严重失控：　　1、组织架构不合理。品管部门隶属于生产部，品质判定最终由生产部经理决定，不能突出品质管理的独立性和重要性；　　2、实施计件工资制，但不与质量挂钩。员工只关注生产，品质意识差，根本不愿意自检，也不送检，还为品管人员的检验设置障碍，维护自己的利益，从而造成不合格品无法把关，返工严重；　　3、没有规范的首件检验流程，经常出现批量质量事故。重要工序间的流转没有控制点，巡检也很随意，没有规定巡检间隔时间和次数，基本上是流于形式，起不到控制作用；　　4、品管部内部运行问题严重，人员专业水平不高，有问题也无法及时发现。管理脱节，前后工序要求不连贯。前工序达到加工要求，却不考虑后工序的加工难度。很多物料上线组装时才发现有质量问题，从而造成停产；　　5、品管的表单欠缺，记录也不规范。没有建立起质量数据化管理系统，没有品管周例会，没有运用统计分析技术，没有纠正和预防措施；　　6、没有建立起责任追究机制，出现各种生产质量事故时，没人承担责任，最后都是老板买单。　　●采取措施：　　针对上述一系列问题，采取了整改措施：　　1、调整组织结构。把品管部独立出来，让其发挥应有的监督功能和管理作用；　　2、成立稽核中心，加强对制度和流程执行情况的监管；　　3、员工计件工资制中加入了质量指标的考核，给员工设定了质量阶梯目标值。按超过目标值的程度，进行阶梯式轻重处罚，并对质量考核进行宣导，强化员工的质量意识；　　4、设立员工质量优胜奖评比制度，每月评出5名质量优秀员工，进行全厂的奖金和证书的颁奖仪式；　　5、加强员工自检培训，让员工养成自检习惯；　　6、制定来料检验流程、首件检验流程、制成检验流程、成品检验流程、不合格品处理流程，建立起系统的品质管理体系；　　7、实行分段控制，进行工作细化。每个班组实行专人把控，工序之间的交接也增加了监控，上工序移交到下工序，必须由品管员确认。下工序品管员获员工发现上工序品质问题，知会上工序进行跟进并投诉到稽核中心；　　8、建立了领、补料流程，严格控制领、补料，迫使生产管理人员和员工认真负责，大大减少了报废和浪费；　　9、建立起质量数据化管理系统，通过品管周例会，以及统计分析技术，每周对主要的两个质量问题进行纠正，并提出预防措施，使问题点不断得到改善，产品质量逐步提高。　　10、建立责任追究机制，出现的生产质量事故以及客户投诉等，一定追究到责任人，并进行必要的处罚，强化员工的责任意识。　　………　　经过一系列整改措施（包括生产系统和品管系统）后，取得了明显的效果：客户投诉明显减少，由原来平均每月12单，减少到每月2单；返工率由原来的31. 44%，下降到4.78%。这样一来实际生产效率提升了26.7%；报废率大大降低，由原先的每月报废6万多元，下降到每月报废不足1万元。　　●总结：　　大多数中小企业本身就缺乏执行力。如果管理咨询项目只提供方案，很难产生效果。　　为什么中小企业的执行力差呢？因为有些企业只重视结果的考核，不注重过程的管理和控制。由于流程没理顺，最后也得不到好结果，员工的主动性和积极性难以提高，导致执行力大打折扣。我们用分段控制、工作目标细化的管理手法，通过现场实际操作指导，加上稽核的强化检查和奖罚的即时性，使员工的积极性逐步提高。同时，我们又将员工收入与质量效益挂钩，加强了员工