生产运作管理4教程.ppt

海尔的兼并盘活理论 在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼。在我国现行的经济体制下，活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此，只有吃“休克鱼”，即兼并那些硬件尚好，但管理不到位的处于休克状态的企业。在海尔用海尔的管理文化去催醒盘活，这就是海尔的具有中国特色的兼并盘活理论。 兼并也是以钱套钱的游戏。海尔从90年代初吃进经营弱势企业，靠的是管理优势和文化优势，以软代硬，以柔克刚，以无形盘活有形。 大凡海尔的兼并案宗中。一般只需派去四人即可：一个主要领导，一个管文化的，一个管理财务的，一个管质量的，按照海尔的管理方式运转，OEC，80/20原则即会产生明显的作用。 海尔兼并重组的四种形式： 一是整体兼并。依靠政府行政划拨实现企业的合并。比如对红星电器公司的兼并。 二是投资控股。整体兼并更多的出现在同一地区，同一行业企业间的兼并，而跨地区跨行业的兼并则主要依靠投资控股形式。前者是行政行为，后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%的股权，迈出了跨地区经营第一步。1997年3月又出资60%与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，创下了一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌的“海尔速度”。 海尔兼并重组的四种形式： 三是品牌运作。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业前三名牌之一。1997年1月海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗。8月又进一步组建了莱阳海尔电器股份公司（有限），海尔首次以无形资产折价入股，实现低成本扩张。 四是虚拟经营。虚拟经营既是品牌运作的一种高级形式又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式。而是通过强强联合，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就成功的尝试。 海尔为了生产中国数字化丽音大屏幕彩电。“探路者”采用“借鸡生蛋”的办法，同杭州西湖电子集团合作共建一条生产线，实施强强联合。技术、设备、生产线、劳动力和所有固定资产都属于西湖电子。海尔在硬件上没投一分钱，只是输出品牌。加上海尔真诚的服务和高效运作的销售网络等无形资产。使海尔的“软件”与西湖电子的“硬件”相得益彰，构成超凡的资产重组。 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 专业化还是多元化 ——企业的成长路线 成长的概念来源于生物学，一般指生物有机体由小到大发展的机制和过程。最早明确地将企业比作生物有机体的是新古典经济学派创始人英国经济学家阿尔弗雷德马歇尔。马歇尔在他的名著《经济学原理》中用森林中树木的生长规律来阐述企业成长的原理。指出“一个企业的成长，壮大，但以后也许停滞，衰朽。在其转折点，存在着生命力与衰朽力之间的平衡或均衡。”高素质的企业家应能够率领自己的企业越过此转折点实现不断的扩张。 国内专家一般认为实现企业成长或企业扩展有两个路子： 一是内部扩张，通过资本积累，凭借自己的技术优势，资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展； 二是外部扩张，通过资产购并，重组，将其他企业纳入旗下。无论是内部扩张或是外部扩张，都可以走专业化或者多元化的路子。 专业化还是多元化 ——企业的成长路线 90年代中期时，国家统计局公布了全国427家大中型企业的业绩，人们发现其中年销售收入在10亿元以上的，基本从事专业化即先做一个领域的某项业务，有的企业甚至只做某一类产品。而海尔和春兰的做法却让固守“专业化”的人不好解释。因为两个集团都搞多元化。而且产业跨度不小，海尔率先以“探路者”彩电闯入黑色家电市场，春兰随后吃进南京一车厂进入机动车制造领域。 专业化还是多元化 ——企业的成长路线 研究企业多角化的尹义省博士说：“适度，适时地多角化是中国企业增强国际竞争力的重要战略。 五、海尔的服务理念 中国的古语说：“助人为快乐之本”。意为帮助别人你也可以从中得到快慰。赛珍珠也曾说过，其大意是：为别人服务是一件美好的事情，但只有你全身心的投入，你才能得到这样的感觉。海尔这样做事，也得到这样的感觉。下面，分析海尔真诚的服务理念 。 真诚服务理念 真诚的服务理念 毛宗良的故事： 广东潮州用户张志义给海尔写了一封求购“玛格丽特”洗衣机的信。海尔总部马上要求下