(第二章项目决策立项与管理策划.ppt

项目决策案例 P36 巨人大厦的决策 横冲直撞、无决策依据 鸟巢“瘦身” 违反决策程序 案例： 江苏“铁本事件” P40 无视项目立项制度，项目可行性研究失去应有作用 案例： 某旅游项目可行性研究 　　　 第一节项目决策与立项 四、项目融资 　　项目融资分析要解决的问题：优化资金结构，使融资方案最佳化 项目常见的融资方式： 二、项目发包方式策划 （一）项目发包方式 （二）项目发包方式选择/设计影响因素 发包方式： １、业主-设计方-承包商模式(CDC) 概念：业主将工程项目委托给设计单位,设计完成后,再将工程的施工任务委托给施工单位。（我国很广泛） 优点：施工前,业主对工程项目的投资总额和总工期比较清晰, 有利于业主对项目投资的控制。 不足: 1）设计施工分离,不同的独立单位分别承担相应任务,沟通堵塞,易造成设计方案与实际施工条件脱节,不利于项目的设计优化; 2）过程划分,设计与施工在时间上没有搭接和调节工期的可能 ２、平行承发包模式 概念： 业主把工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后,分别委托发包给若干个设计、施工单位和材料设备供货商,并分别和各个承包商签订合同。 优点： 1）在设计时,采用交叉作业方式,就施工部分进行招标,从而在设计和施工阶段形成搭接,缩短项目工期。 2）项目任务的细分,可减少工作的不确定性,从而减少承包商对风险补偿的要求和总包的管理费用,以节省投资。 不足： 设计施工分离，合同数量众多, 业主方的合同管理较困难,业主的组织协调和管理工作量增大。 ３、EPC模式（交钥匙工程模式） 概念：项目决策阶段后，从设计开始，经招标，委托工程公司对设计、采购、建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的规定总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全管理和控制，并按合同约定完成工程 优点 设计施工结合，有利于实现设计、采购、施工各阶段合理交叉与融合，可提高效率，降低成本 不足 承包商要承担大部分的风险（为减少业主和承包商双方风险，大型工程一般在基础工程设计完成，主要技术和主要设备均已确定的情况下进行承包） 注意：通常由总承包商完成工程的主体设计，允许总承包商把局部或细部设计分包出去，也允许总承包商把建筑安装施工全部分包出去，所有的分包工作都由总承包商对业主负责，业主不与分包商直接签订合同。 ＥＰＣ分：最大化分包的设计\采购\施工总承包EPC　(max　s/c)；自己承担施工任务的设计\采购\施工总承包EPC和部分EPC 部分EPC模式 (1)设计、采购、施工监理承包(EPCs) (2)设计、采购承包和施工咨询(EPCa） (3)设计、采购、施工管理承包(EPCm）  ４、设计-建造模式(DB)(我国又称设计-施工总承包) 　　概念：项目立项后,业主将设计、施工、材料设备采购等任务一次性地发包给一个工程总承包单位,由其负责工程建设的全部组织管理工作,最终向项目业主交出建设成果。-ＤＢ总包为业主提供“一站式”服务 特点： 1）咨询工程师作为业主代表，负责协调、监督并检查“D+B”总承包商； 2）招标文件一般由业主代表编制，主要表述业主要求并提供概念设计及工程流程系统图； 3）承包商承担从规划审批、初步设计审批、施工图审批所有必要的政府审批手续并为业主获得工程项目施工许可证。施工结束，承包商负责获得有关部门对工程项目的验收证书，最终为雇主获得产权证。 设计-建造模式(DB)(我国又称设计-施工总承包) 优点： 设计与施工有机结合,有利于承包商对进度和成本的控制; 合同关系简单,业主管理简单，组织协调工作较少 不足：业主对项目的控制力较小； 签订合同时,合同条款和价格都不易准确确定, 使承包商要求更高的风险补偿-合同价更高或日后较多的合同纠纷； 要求总承包单位有较高的素质（资金雄厚、技术和协调能力强） 二、项目发包方式策划 二、项目发包方式策划 ５、CM (Construction Management)管理模式 概念：业主委托CM单位,采用快速路径法来协调设计和进行施工管理的承发包模式。又分为代理型（Agency）CM 和风险型CM (“At-Risk”CM)。 优点： 1）采用快速路径法,设计与施工充分搭接,有利于缩短工期； 2） CM单位加强与设计方的协调,可减少设计修改造成的工期延误; 3） CM单位与施工等分包单位所签合同向业主公开，不赚总承包与分