《战略管理》案例分析—江龙.ppt

江龙倒下难圆腾飞梦 2012年2月 公司简介: 浙江江龙控股集团,曾经是绍兴同行中的龙头型企业. 集研发、生产、加工和销售于一体的大型纺织企业，下属一家子公司在新加坡上市，股票名称为“中国印染”。到2007 年底，公司拥有总资产22 亿元，员工4000 多人，销售额为20 亿元。公司拥有一批成型、配套的印染生产、加工机械设备、产品检测设备。专业生产各类化纤、混纺、阳离子系列、T/R 系列、弹力系列面里料的染色、印花、水印、喷花、雕印及特殊后整理加工与经销。 这是一家传奇色彩的企业… 公司战略: 以市场为导向，以印染为主业，以产品为龙头，科技为先导，效益为中心的发展战略，着力通过长期稳健的经营在纺织行业打造一流的品牌公司! 2008年10月7日,这家企业却因资金链断裂一夜之间破产了… 资金窟窿达20亿元.银行贷款12亿,涉及浙江上海等地14-15家银行;民间借贷 8亿,其中供应商欠款2亿左右,焚烧财务帐本,董事长夫妇潜逃途中被抓捕. 江龙,这家成长如此迅速的大企业,几乎一夜间企业破产,既惋惜,又不解. 让我们来回顾一下江龙是如何走向破产的吧… 2006年, “中国印染”在新加坡上市后,江龙迅速成为绍兴纺织行业的老大.大好形式下,陶氏夫妇的”印染王国”梦想迅速膨胀,几年间旗下有8家子公司,总资产达22亿. 2007年,投入2亿进口11条先进的特宽幅生产线,打造全球最大的特宽幅印花生产基地.抽调所有流动资金,孤注一掷,筹划南方科技美国纳斯达克上市计划 然而,风云突变. 07年底国家采取新一轮宏观调空,银行银根缩紧, 江龙现金流和正常运营困难, 成立资金部,转向民间高利贷,以6%-9%的高额月利率向民间募集资金. 屋漏偏逢连阴雨.08年全球金融危机爆发,江龙垂死挣扎,资金山穷水尽, 10月7日终因资金链断裂破产. 发展历程: 快速成长期 分析: 市场营销优势 印染行业经验 2000年-2005年: 江龙夫妇由业务员起家到拥有一个年销售额6亿元的印染王国. 战略清晰,优势明显 迅速膨胀期 分析: 依靠印染业的优势,吸引国际资本注资,运用国际投资机构的经验，成功运作上市。 2006年3月: 新宏远创基金(新加坡日本)注资700万美元。 2006年9月： 新加坡主板挂牌交易 遭遇危机迅速破产 分析: 1.为上市打造亮点,占用大量资金; 2.国内国际金融环境变化,未引起江龙注意; 3.由起初的印染事业转为资本运作; 4.本次运做未有国际专业机构介入; 2007年:投资两亿元用于购买生产线 2007年:国家银根紧缩,江龙转向民间借贷 2008年7月:江龙资金链危机暴露出来. 2008年7-9月:政府介入救助 江龙控股在规模迅速扩大的时期，没有及时审视公司规模是否合理、资金流能否保证、内部管理机制是否能保持公司的高效运行，为其后来资金链的断裂埋下了隐患。虽然通过外部扩张能够使企业获得跳跃式的发展，但是还应该注意对外投资规模与结构优化的分析 在整体环境不佳的情况下，企业更应该选择相对稳健的筹资策略，严格控制企业的资产负债率，加快应收款项的收回，尽量使资产与债务的偿还期相匹配。在进行扩张战略时要充分考虑企业资金流的现状，使扩张步伐与企业资金现状相适应，认清企业面临的财务状况。 拓宽融资渠道，慎重选择筹资方式.到2008 年10 月，江龙控股欠银行贷款达12 亿，以6%-9%的高额月利率向民间募集资金至少8 亿，而且，公司的银行贷款还牵涉到当地不少龙头企业的相互担保 筹资战略 融资战略 投资战略 根本原因:战略执行失败 外部风险主要来自于客观经济环境的不确定性，如国家法律法规政策的变化、金融市场利率变化、通货膨胀程度、市场销售和生产技术及各种要素价格的变化等，都会造成对外投资收益的不确定 内部风险主要体现在企业内部管理体制和经营水平，风险大小在很大程度上取决于管理者的素质和企业对投资对象、投资时机、投资方式、规模的选择、控制与决策能力方面 因此, 在企业扩张过程中应注意控制由扩张衍生出的管理控制风险、投资风险、经营风险、财务风险等，权衡公司扩张速度与扩张风险。 江龙的破产给我们的启示…… 温州人用勤劳和汗水赚来了创业的“第一桶金”，也创造了世人瞩目的“温州模式”。不知从何时开始，一部分温州人似乎不那么专心做实业了，而是与“炒”搭上了瓜葛。温州民间借贷酿成风险，一个重要原因是许多借贷资金脱离了实体经济和正常的生产经营活动，投机导致资金链断裂，最终又殃及到实业的经营 A.先做强再求大，“稳中求进、好中求快 B.适度控制投资规模，逐步做大 C.企