《问题解决与管理实操》C.ppt

《问题解决与管理实操》 ——为“江苏卡欧电子 ”编制 讲师：孙春岭 本单元学习目标 盖洛普路径（Gallup Path） 作为下级的经理人的角色定位 与上级良好沟通 原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石） 原则二：员工为本（员工是帮助你成功的主体） 原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态） 原则四：注重成果（管理是追求成果的职业） 原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上） 原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上） 原则七：理性思考（系统思考，理性分析） 原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么） 问题分析与解决方法 问题分析与解决方法 缺乏问题意识的征兆 收集资料的工具 柏拉多图 分析/发掘问题的方法/技巧 类同图 因果分析图法——鱼骨图 用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。 程序： 1. 选择作为问题的‘结果’ 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因 寻找方案的方法/技巧 脑力激荡法 基本规则 不做任何有关优缺点的评价 欢迎‘自由奔放’ 追求设想的数量 常用评估方案的方法/技巧 加权法 加权法 根据各评估标准的重要性（主观的决定）给予相应的权数（从 1 到 10，越重要就给予越高分） 依次考虑各竞争方案，对每一个评估标准也给该方案打分（也是从 1 到10）；再将该分数乘上相应的权数，即为方案在该评估标准的得分 将所有评估标准的得分加起来的总和，即为该方案的总得分 总得分最高的竞争方案当选为最佳方案 需要回答的基本问题 问题一：目标模糊，无计划 实际管理问题解析 小活动：领袖的风采 目标管理的意义 S：Specific—具体的，设定指标 M：Measurable—可度量的，数量化和行为化 A：Attainable—可实现的，避免过高过低 R：Realistic—现实的，可观察和证明 T：Time-bound—有时限的 C：Cost－有成本的 目标管理的工作流程 关键里程碑 提高业绩型目标管理法 提高业绩型目标管理法的优缺点 提高业绩型目标管理的技巧 开发能力型目标管理方法 案例 实施开发能力型目标管理的步骤 个人能力型目标管理的优缺点 目标制订的双向沟通 双向沟通的准备工作 目标管理体系的横向纵向分析 成果评估 奖惩的方法 问题二：任务沟通阻滞 实际管理问题解析 一，掌握要求员工的方法与要点 二，明确有效委派与接受任务的方法 对目标负责就是对上级负责，多问一个why 站在他的角度多想想 了解并利用风格的差异性 对的（专业意见）要敢于坚持：当贤臣不当忠臣 成事不说，遂事不谏 业绩是赢得信任的基石 对同事不居功自傲 不要让上级惊讶 不要陷你的上级于恐惧之中 永远不要拿所学的来要求上级 问题三：员工积极性低，指导无从下手 实际管理问题解析 一，掌握激励员工的理论与要点 二，明确赞赏和批评的方法； 三，与不同层次员工谈话的实用技巧； 四，辅导员工的六步法 自我定位 敬业与工作激情 与表现卓越的员工交谈 与表现中等的员工交谈 与低效的员工交谈 内容总结 员工的目标障碍 经理的目标障碍 S ：Specific—具体的，设定指标 M：Measurable—可度量的，数量化和行为化 A：Attainable—可实现的，避免过高过低 R：Realistic—现实的，可观察和证明 T：Time-bound—有时限的， C：Cost－有成本的 目的：帮助被辅导者看清自己所处的位置； 现在的状况怎样？ 对实现这个目标，你现在做了什么？ 什么在阻碍你？ 你还欠缺什么？ 什么资源可以帮助你达到这些目标？ 一切以目标为导向； 放下固有的信念，减少盲点； 活在当下。 使被辅导者为自己的行动、成果负责任。 行动计划是创造成果的保障。 加强信心及坚定立场。 5、组织实施 谢谢大家！ 物质精神 正面的反馈：对对方做的好的事情予以表扬，希望好的行为再次出现。 建设性的反馈：在对方做的不足的地方，给他提出改进的意见。 建设性反馈 批评的方法 用柳枝敲鼓 独享的欢乐 赞赏的方法 赞赏员工的方法 强调明确的目标 公布你赞扬的行为表现发生的时间、地点和内容 为组织和他人带来的影响 发起仿效的倡议 注意： 距离事件发生时间越接近越好 在当事人熟悉的人面前 赞赏的方法 一、什么是激励 二、激励的作用 三、激励的过程分析 四、主要的激励理论 五，批评及表扬的方法 六，不同员工的谈话方法 激励员工 经常提出三个要求： 更多的培训，因为他们想要成为最卓越的员工 更多的责任，他们想以积极的方式给公司带来影响 更多的机会，他们总是寻找更多提供帮助的方式 目