第6节 服务交付过程.ppt

第六章 服务交付过程—运营策略 导论：服务运营竞争力四个阶段 开篇案例：泰迪熊制作工作室——服务企业的运营是“产品”的核心（心脏） 第一阶段：服务可获性（入门服务） 第二阶段：熟练操作工（成熟服务） 第三阶段：差异性能力获取（与众不同） 第四阶段：世界级服务交付系统（世界级服务水平） 决策 高接触度系统 低接触度系统 设备安置 服务运营必须靠近顾客 运营系统可能会设置在靠近供应、运输或劳动力 设备布局 设备应该与顾客的身体、心理需要及期望相符 设备应利于加强生产 产品设计 环境和实物产品对服务的性质作了详尽说明 顾客不在服务环境当中，因此产品只能用很少的属性说明 过程设计 生产过程的各阶段会对顾客产生一种直接立显的效果 顾客并不参与大多数生产过程 进度表 顾客处在生产进度中，服务进度要适应顾客要求 顾客主要关注完工时间 生产计划 订单不能存留，因此流水线生产将导致业务损失 平滑订货和生产都是可能的 员工技能 直接劳动力构成服务产品的主要部分，因此必须 处理好公共关系 直接劳动力仅需专业技术即可 质量控制 质量标准通常在顾客心中，因此是个变量 质量标准通常都需要经过评估测定，因此是固定的 时间标准 服务时间取决于顾客需求，因此时间标准自然很轻松 工作依照顾客明确说明（例如，表格），而且时间标准可以严格 薪酬 可变产出需要按时计酬的薪酬体系 “固定”产出允许按产出量计酬 能力计划 为了避免销售损失，员工能力必须符合最高需求的要求 可存储产出允许按照平均需求水平来设计员工能力 预测 以时间为导向的短期预测 以产出为导向的长期预测 表6.1 高接触度和低接触度系统中的主要设计权衡 一、服务生产系统：营销与运营的平衡是关键 制造业中，生产与营销的职能界定比较清晰 服务业最显著的特征：产品是一种体验。 要兼顾生产效率与营销效果是相当困难的。二者一般朝相反的方向演进，权衡折中的平衡是关键 营销与运营部门常常发生冲突的领域 本章讨论以运营为导向，中心议题是获取生产效率的基本要求，以及营销如何帮助实现这种效率。 第一节 理解服务业运营 问题范围 典型的营销部门意见 典型的制造部门意见 1.能力计划和长期销售预测 “为什么我们没有足够的能力？” “为什么我们没有准确的销售预测？” 2.生产进度计划和短期销售预测 “我们需要更快速的反应。我们指导时间是荒谬的” “我们需要现实的客户承诺和稳定的销售预测” 3.递送和实物配送 “为什么我们在库房中总找不到需要的产品？” “我们不能把所有东西都保存的库房里” 4.质量保证 “为什么我们不能在合理成本上获取合适质量？” “为什么我们必须经常要生产商进行困难的选择，向顾客提供尽量 少的效用？” 5.产品线宽度 “顾客的需求时多种多样的” “产品线太宽——我们获得的太少，运营起来不经济” 6.成本控制 “我们的成本太高了，在市场上没有竞争力” “我们不能提供快速递送服务、更广泛的产品种类，对变化不能做出快速反应，也不能以低成本提供高质量产品。” 7.新产品导入 “新产品是我们活力的源泉” “不必要的设计 改变都是被禁止的浪费行为” 8.附属服务，例如，零部件、库存支持、安装和维修等 “这些加起来服务成本太高了” “产品没有按照其设计来操作” 表6.2 营销与运营之间的合作/冲突来源 二、服务生产系统的评价 1. 服务生产的评价角度 外部价值(需求被满足的程度,顾客的满意度等) 转换率(流量,单位时间内需求被解决的数量) 内耗的克服(成本,内部管理,自行运转的摩擦力) 三者一体就是一个平衡、和谐的系统 服务生产的评价(续) 2、理想的生产效率模型（J. D.Thompson） 假定： 输出：系统以连续的速度吸纳单一产品 输入：原材料维持一个稳定的速度、规定的质量 斯金纳的“集中式工厂”理论 “厂中厂”概念 服务生产的评价(续) 3、服务生产为什么不能以制造企业生产率标准来衡量? （效率模型应用于服务业的障碍） 服务从本质上不能满足理想的效率模型的假设前提 服务无法流水线生产。原因：实体环境,客服人员,客户都进入生产过程(内容上,生产除了产品,还有服务人员和消费者的情感、精神状态) 供需的不稳定(过程上,具有权变的特征,生产与消费转移太快,无法分离以致于无法进行预计；需求依赖于时间,需求弹性太大) 服务生产是互动接触的事件，有顾客参与其中，因而无法仅仅以企业自身来衡量 服务生产的评价(续) 4 对服务人员的评价是评价服务生产效率的关键 服务人员处于服务生产和传递的核心地位 服务人员是服务价值差异化源泉(企业价值最初和最后终结者) 服务剧本互动细节的编写者 服务人员服务能力是企业生产率最终体现(客户“服务结束”就离开) 三、服务运营系统类别 （一）从过程形态来认识