专营店业绩提升纲要总经理版.doc

专营店的业绩提升纲要 首要条件 总经理的定位：管理者与领导者 管理者：逻辑思维能力，强调管控力。 领导者：形象思维能力，强调影响力。 总经理的责任：构建真正的团队 高执行力的推动者 团队与群体的区别？ 是否有共同的目标？ 每一个人是否都存在于同一个利益链中？ 是否注入共同的文化内含？ 每一个人是否相互依赖而存？ 是否是信息的共通体？ 执行力不高的原因？ 员工是否知道该如何做事？（工作方法） 方法是否便于实际工作？（可操作性） 此工作是否对员工产生负面影响？（利益冲突） 员工是否愿意主动去做？（需求导向） 总经理工作理念：做领导如同做教练，要经常思考带出么样的团队，实现什么样目标。 合格的总经理：完成股东及东风日产下达的任务，表现为跟随者。 优秀的总经理：经营指标、业绩排名位居东风日产前列，表现为牧羊犬。 卓越的总经理：注入理念、团队有活力、专营店形成特有文化氛围，是领导者。 总经理工作思路：复合辖区：规避价格战，战则伤和则益，服务差异取胜。 提升客户的让渡价值 功能价值 货币成本 服务价值 时间成本 情感价值 体力成本 独立辖区：提升品牌力，提升知名度，超越其他品牌做事。 品牌与名称的区别：品牌是一种承诺，有着一定的商业价值。 总经理工作目标：百米速度确认：目前业绩达成如同百米速度是在哪个阶段13秒15秒17秒。。。？ 业绩目标设定必须是付出努力实现的目标，目标设定与激励政策要对应。 建议工具：《SMART原则》 目标 目标可量化 目标可达成 目标与岗位职责相匹配 目标要有管控进度 新建店：开业前五个月倒计时工作计划，开业一年后要超越谁？ 不一定比老虎跑得快，但一定要比竞争对手跑得快！ 运营店：每一年业绩、排名要超越谁？ 团队目标统一 总经理工作方法：问题导向：区分紧急和重要问题事项，制定阶段工作改进计划，切忌“运动式”管理。 方法选择：区分现状，正确使用“改革”（手术）和“改善”（吃药）手法，考虑承受力。 改革：用改善提案的方式进行。改善：用CAPD的方法 时间分配：视业绩强弱自行安排，但必须有短期分布（周、旬）工作重点。 自我提升：缺什么补什么，设定目标及完成时间。（自己都不行还能带兵吗？） 要求：对PV所提供的各项运营标准熟练应用，例如：《售后事业运营标准》等。对照现状进行：自检——细分——规划——授权——PDCA工作法 业绩（工作）提升逻辑：员工满意则客户满意，客户满意则业绩提升，业绩提升则员工热情更高。 员工满意：专营店氛围（企业文化）建设 1、员工热情：关注员工的成长，在公司建立员工职业生涯通路，使员工有安定感，有在本公司成长的快乐，建立归属感。如： 洗车工定期转岗，满1——2年，无差错转机电或钣喷学徒，逐步掌握一门技术。 维修技工定期评价、晋级，不论师傅徒弟、大工小工，每年考试及绩效评估，优胜晋级。 电话回访员定时小休，每工作四十分钟休息十分钟，类似扔沙包，目的是要“动”。 CA、SA定期评价、晋级，每年考试及绩效评估，优胜晋级并奖励一段时间的待遇。 特殊岗位训练：保修鉴定员、车间调度、质检员、信息员要有完全胜任的替补人员。 关键岗位员工均可采用三级评价制度：合格、优秀、卓越； 岗位之间定期交流路线设定，两年满部门间经理、主管互换，人员得到训练和储备。 2、经理行为：决定着员工状态，因此，对经理、主管人员要严格要求，做到主动思考，公平做事，率先垂范。每季或半年进行课程讲座或外派学习交流，每半年写工作回顾或学习心得。 用权力指挥、用能力管理、用魅力领导。要帮助员工成长，不断培养员工的成就感。 在一个团队中不可能有绝对的公平，但一定要相对的公平和自我的公平。 3、制度保证：没有规矩，不成方圆。制度的制定要有效、可执行，重点是正向激励和管控不良现象（与客户：争吵，部门、员工间推诿，事故车、保险“飞单”等）。 KPI以正激励的方式，PI以负激励的方式。 4、总经理关怀：工作环境（食堂、宿舍）、员工家庭、员工活动、节假日祝福。 每月定期与3——5名员工交流，每季参加一次员工活动。. “工会