品质改善8D程序与手法.ppt

1 of 1 1 of 1 對問題的了解 三現主義: 到現場..看現物. 瞭解現況 團隊的定義 兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動 達成共識的關鍵因素 做到傾聽 拋棄競爭的心態 珍視自己的意見 投票不一定是最好的解決方式 問題思考具有五種能力 敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。 流暢力(連想/創意) ：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。 系統力(整合/歸納) ：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。 獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。 精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求「精益求精」的精神。 問題： 當現狀與目標(標準或期望)發生了差距，即遇到了問題。 例: 庫存周轉次數 目標15【次/年】 ?12.6 【次/年】 腦力激盪法 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。 (4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為「搭便車」 KJ法是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思考方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。 所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。 KJ法的適用時機及範圍 討論未來問題。 討論未曾經驗之問題。 針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。 1.決定主題。 2.利用類似腦力激湯等手法，針對主題來進行 語言資料的收集。 3.重新確認，修正語言資料。 4.語言資料卡片化。 5.卡片的收集及分群。 問題評估(I) 問題是否在自己本身能力的控制範圍內： 當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以 決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而 定： (1) 對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的資料 專才、資源及權力﹔ (2) 對問題的解決具影響力--並無絕對控制權去解決問題， 但對決策有某種程度之影響﹔ (3) 兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹 慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。 三、問題評估(II) 將所盤點出之問題列表評估, 依問題進行改善之效益性(重要性)、顧客關心度、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。 What那些現象(重建現象,現象項目資料) When那些時間(發生時間,過去資料 ) Who那些對象(發生物,發生人,對手資料) Where那些地點(步驟,部位資料) How many發生的次數或數量 How much損失多少 東西未歸位查檢表 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。 這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的初步原因﹔利用如腦力激盪等來產生暫時的解決方案。 A.找出有可能原因:(以目前台達最常用的方法) 1.Brain Storming, 2.魚骨圖 B.確認主因: 1.消去法; 找出有可能原因-腦力激盪法 找出有可能原因-- 特性要因圖(魚骨圖) 找出有可能原因與對策--特性要因圖 尋找對策 找出有可能原因與對策--系統圖法 系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。 台達公司為了丰富員工業余生活，准備舉辦一場跨廠區的足球賽：須預備埸地、聯賽時間、比賽規則、獎勵辦法、后勤服務等工作，請以系統圖將這些工作內容整理出來。 原因分析-- 消去法 原因發掘 腦力激盪法（Brain Storming） 原因確認 ※三現主義： 到現場、看現物、瞭解現況找事實、 數據確認原因。 ***不能憑借經驗与直覺進行判斷 所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。 關連圖的略圖及實施型態 如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就