基层主管核心管理技能.ppt

什么时候授权？ 自己时间不够用时 有很多事情下属要向你报告 工作已开始细分时 工作已无法准时完成时 需要培养接班人时 为以后的发展培养人才时 授权不是什么 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单的分工 授权不是助理或秘书的职务 * 授权的改进 改进一：必须授权的 改进二：应该授权的 改进三：可以授权的 改进四：不应授权的 * 改进一：必须授权的 必须授权的 授权风险低 经常重复 下属做得更好 下属能够做好 * 改进二：应该授权的 应该授权的 下属已具备能力 有挑战性，但风险不大 有风险，但可控 * 改进三：可以授权的 一般由主管自己做 有较大风险 能锻炼下属 可以授权的 * 改进四：不应授权的 特征一：需要身份 特征二：设定标准 特征三：重大决策 特征四：人员甄选、考核、奖惩 特征五：签字权 谢谢各位优秀的班组长！愿各位主管事业有成，家庭幸福，人生快乐！ * * * * * * * * * * * * 绩效伙伴 集合员工团队的力量达到绩效 除发挥自身价值外，更要着力发挥下属作用，即下属的表现 没有绩效产生，主管一文不值！ 主管的角色错位 1、把自己当成业务员 2、把自己当成领主 3、把自己当成官僚 4、把自己当成民意代表 5、把自己当成自然人 领主 1、忽略自己角色的多维性 2、将自己看成下属的保护人 3、过分看重自己对下属的作用 雍正除掉年羹尧 * 官僚的表现 简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术 走出误区的做法 1、做管理者应该做的事 2、正确处理业务与管理的关系 3、处理好管理者与领导者的关系 对主管要求： 1、善于学习 2、善于行动 明白角色后，剩下的就是行动 、行动、行动！ * OHT 4-1 1.员工绩效=管理者期待，希望员工出多大的成绩就给他多少期待和鼓励 2、期望领导法 罗森塔尔期望定律 二、激励能力 * 激励是为了——引爆潜力 4%能力 96%潜能 【大师智慧】 　　盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。 　　——张瑞敏 * 马氏需要论 自我实现 （成为自己能 力 所能达成的人） 生理 （食物等） 安全 （一份安定 的工作等） 社交 （朋友等） 自尊 （认同感等） OHT3-28 * OHT 4-1 1、要因人而异 2、要奖惩适度 3、要讲求公平性 4、要奖励正确的事 5、要把握最佳时机 员工激励的一般原则 * 激励类型 1、物质激励——生理方面。 2、精神激励——心理方面。 物质的激励总是有限的，因为公司无法无限制的加薪或升迁。但是人们对精神与情感的需求越来越迫切，比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等 。“精神薪资”正可以弥补物质上的不足，因此主管运用“精神薪资”来鼓励部属是最实惠的方式。 * 金钱激励问题 千万不要以为给下属加薪、发奖金就是在激励下属，其实大多数下属认为这是他应得的（维持，而不激励）。 千万不要以为下属的月薪都是2000元，他们需要都是一样的。 千万不要以为什么时候用金钱激励都不会错的。金钱无法满足尊重和自我实现等等。难道只有你有远大理想而你的下属没有，只许你心安理得获得社会、同行、同事的尊重而下属只想要钱？ 你能给下属的钱总是很限的，而下属对钱的欲望总是无限的，你怎能期望那点钱能不能激励他呢？ * 激励类型（两种风格） 1、正激励：训海豚式——奖励为主（抚爱、食物、因而海豚快乐、开心工作，通人性。） 2、负激励：训猴式——惩罚为主（鞭子、训斥，因而猴子紧张、瘦骨嶙峋，胆小怕事。） * 负激励：批评的“三明治”法 甜蜜开始 分析问题原因并拿出方案 期望鼓励 * 行为昭示部下：说和做的5种组合 1、说了不做（负作用最大） 2、不说不做（负作用次之） 3、不说做了（有积极作用） 4、边说边做（有很好的示范作用） 5、做了再说（示范作用次之）  三、 沟通能力 主管应如何检验自己的沟通能力 选择A得2分，选择B得1分，选择C得0分 1.在和别人交谈时，是否常常觉得自己的话不能被别人正确理解？ A.常常 B.有时 C.很少 2.在与和自己有不同观点的人交流时，你是否会觉得对方很怪异？ A.从不 B.有时 C.经常 3.在与人谈话时，如果你对正确理解别人的观点没把握，你是否会请对方明确解释？ A.总是 B.很难说 C.一般不会 4.你在开会或上课时，是否能够专心听讲，尽量理解讲话者所说