如何从技术人员走向管理.ppt

走如向何管从理技 术 人  员;课程描述;课程背景;（5）上司让制定工作计划，可却无从下手； （6）不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；　 如上问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。;课程特色;培训收益;（5）掌握与领导沟通的方法技巧； （6）掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）； （7）了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素； （8）分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例等），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践运用。 ;课程大纲;（6）研发人员的特点； （7）研发人员与销售人员、工人的不同； （8）角色转换过程中常见的问题分析； （9）自己解决问题到推动他人解决问题； （10）刚性和弹性的掌握； （11）从管事到管人与事的转变； （12）从发现问题到推动解决问题的转变； （13）从发现问题到推动解决问题的转变； （14）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）； （15）演练与问题讨论； ; ;　　习惯一：成果导向;　　习惯二：综观全局;（7）案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ （8）案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ （9）案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ （10）研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）； （11）研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、必威体育官网网址性等）； 　　　 ;　　习惯三：聚焦重点;　习惯四：发挥优势;　习惯五：集思广益;（7）冲突的破坏性和建设性；（8）冲突的状况与组织绩效；（9）看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）；（10）集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）；;第四章：研发管理者如何与领导沟通;（7）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）； （8）与领导沟通的要点； （9）高层领导喜欢的沟通方式； （10）与领导沟通的方式、方法与技巧； （11）与领导沟通谨慎换位思考； （12）向领导汇报方式和工具； （13）汇报会上领导常问的问题分类； （14）为什么领导在会上总是不断追着问？ ;（15）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示； （16）分辨领导的真正需求； （17）要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属； （18）如何做个成功的下属； （19）研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点；;第五章：从技术走向管理的四个核心管理技能之一 ——————目标与计划;（9）开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难； （10）研发工作计划的PDCA循环； （11）研发流程与计划的关系； （12）研发项目计划制定的流程； （13）PERT、关键路径和GANNT； （14）为什么研发项目计划不用PERT图； （15）产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）； （16）演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ ;第六章：从技术走向管理的四个核心管理技能之二 ——————————组织与分派工作;(6) 给研发人员分派工作的步骤； (7) 给研发人员分派工作中容易出现的问题； (8) 研发沟通管理的内容； (9) 沟通的目的与功能； （10）沟通的种类与方式；　　 ;（11）有效沟通的障碍/约哈里窗； （12）面对面沟通避免的小动作； （13）如何给其它部门分派研发工作； （14）研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服； （15）给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途； ;（16）案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ （17）案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ （18）案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ （19）案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办； （20）案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ ;第七章：从技术走向管理的四个核心管理技能之三 ——————————控制与纠偏;（8）研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）； （9）研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）； (10) 研发工作控制