9雇佣关系与外部化.ppt

图3－1 Atkinson的工作柔性模型 核心员工 组织必需的、永久的、全职的、刻意培养的、有晋升机会的员工，同时，他们对组织也是忠诚的、非常投入的 边缘群体I 全职，所拥有的技能容易获得，仅有有限的职业发展机会，容易被取代 边缘群体II 与组织签有短期的或兼职的合同，通常需要工作“组合”，容易被取代 外部群体 专业的/职业的、非组织专有的 有限的雇佣保障，有数量柔性，为组织提供财务柔性 雇佣没有保障，有数量和距离柔性，为组织提供财务柔性 拥有雇佣保障，可以组织提供功能柔性 只有有限的雇佣保障，可以组织提供数量柔性和功能柔性 二、人力资源价值链分析 人员 配置 招聘 面试 选择 配置 退出 退休 终止 解雇 工作设计 预 测 培训 管理人员开发 员工开发 新员工引导 绩效 绩效计划与评估 训练 辅导 指导 薪酬 工资 福利管理 福利计划 经理薪酬 激励性和临时报酬 组织职业生涯管理体系 时间 人员配置 福利计划 退休计划 薪酬计划 工资管理 福利管理 雇员记录 招聘信息程序 雇佣关系 员工发展 绩效管理 招聘面试 雇佣辅助计划 再分配管理 高 战略价值 低 交易导向 关系导向 传统的雇佣契约 新型雇佣契约 组织是父亲，员工是孩子； 员工的身份和价值是由组织界定的； 留任的是好的忠、诚员工，反之是坏的、不忠诚的； 服从、听话的员工可以工作到退休； 基本的成长路径是晋升； 组织和员工建立关注相互价值的成熟契约； 员工的身份和价值取决于员工本身； 员工的常规流动是健康的，应该鼓励； 长期雇佣不再可能，做好多次择业的准备 基本的成长路径是个人成就感； 表2 新旧雇佣契约的比较 雇佣关系外部化的形式 人力资源派遣 人力资源职能外包 临时工、非常规用工 战略联盟下的人才共享 Att ：resource-link 知名外包商： Manpower;上海人才市场； 智联招聘；中华英才网 美世咨询、翰威特、盖洛普 人力资源外包的优劣势分析 人力资源外包为企业带来七大战略性优势： 集中精力 服务质量 雇佣更好的人员 更好的技术 更多技能可供选择 灵活性 雇员优势 在2004年SHRM进行的人力资源外包调查结果显示，一些人力资源外包导致了顾客服务质量的下降（占被调查者的25%）、与雇员之间的人事关系恶化（占被调查者的37%）、雇员道德表现的下降（占被调查者的6%）。以下几个方面是人力资源外包后最值得关注的重大问题： ★战略锁定 ★智力资本流失 ★失去对核心领域的控制 人力资源外包的战略分析 “生产还是外包”的决策分析也就因此涉及了下面几个相关问题： ●我们的核心职能部门与核心竞争力是什么？ ●外包能给我们带来什么好处？ ●外包的成本是多少？ ●将其他业务外包后，如何充分利用我们自己的核心竞争力？ ●外包是如何改变或支持我们公司的经营模式的？ ●外包是如何改变我们公司资产负债表的表现的？ ●在外包方面，我们公司与竞争对手的不同之处是什么？ ●我们为什么决定不外包？外包为什么不能转化为我们的经营优势？ 人力资源外包的风险 人力资源外包的风险包括： 1．员工流失风险。 2．企业内部风险。 3．信息不对称风险。 4．企业信息泄漏风险。 5．文化冲突风险。 人力资源外包的风险管理 一个成功的人力资源外包风险管理体系，需要考虑到以下几个问题： ●如何确定外包承包商？ ●通过什么流程和制度来保证所有的工作都按时完成？ ●通过什么流程和制度来保证成本控制在双方认同的范围内？如何估计外包成本？ ●通过什么样的流程和制度来保证质量达标？为了达到目标，应设立怎样的激励机制？ ●到底是什么妨碍了我们公司目标的实现？ ●我们公司现在与外包承包商共享了多少信息与技术？通过何种方式实现信息的共享？ ●我们公司如何处理沟通事务？如何整合内部程序与流程？ 人力资源管理的发展趋势 回归战略核心 人力资源管理体系的变革 服务商管理 战略支持、咨询服务与员工关系 人力资源管理专业独立性的思考 雇佣关系与外部化 欧洲罢工事件 开篇案例 成都罢课风波 密歇根大学商学院的David Ulrich教授指出，人力资源部门通常花费60%至80%的时间进行行政管理类的工作，仅有不足20%的时间用于担当企业战略合作伙伴、支持员工利益和担任相关人力资源问题的专家。但这一局面正在逐渐改变，人力资源职能逐步成为企业真正的战略合作伙伴。 ★著名作家和思想家汤姆·彼得斯认为应该将企业视为一系列的产品索引——也就是说，企业应该从一系列可供选择的业务中，选取核心部分由企业自己掌控，而其他部分则从第三方，即商业伙伴或者供