张守春-非人力资源的人力资源管理培训.ppt

* * * * * 面谈后 应做什么 经常与下属交流工作经验 定期对员工工作表现进行分析冰河及时提供反馈 以工作绩效为标准，确定奖酬系统 不应做什么 不与员工进行沟通 不及时把工作绩效和信息及时反馈 忽视员工对奖酬系统的意见。 面谈后的绩效跟踪 让员工清楚地明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。 主管回答这些问题的前提是，他必须也清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业绩要求和KPI。 同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效跟踪要点 重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。 绩效跟踪的四个基础 意愿。员工自己有想改变的内因和愿望。 知识。必须告诉员工要做什么并如何去做。 气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 1、应正确及时将总部所要的报告送上 2、应收款回收天数＜90元 (实际85天) 3、库存天数不能大于100 （实际120） 4、部门专用控制(350 （实际310) 5、年内为下属做培训(2次) （做了2次） 6、激励下属 7、计划 组织能力 8、授权 9、创造性 10、沟通能力 杨志工作极性高，但不善于授权，所以本人工作负荷大，有时忙乱，同时工作缺乏创造性，计划缺乏前瞻性，横向工作协作还不够。 工作说明书 工作目标(短期/长期) 工作计划 工作目标(短期/长期) 工作目标(短期/长期) 价值增长点 市场经理 公司管理层 零售店 零售顾客 公司会计 制造工厂 满足紧急订购 展示台 回答问题 价格信息 对问题的解决方案 正确完成定单 为特定顾客制作 的礼品或者贺卡 销售 利润 销售数据 设计 产品规格 团 队 / 个 人 业 绩 指 标 的 设 定 步 骤 示 例 研究部经理 主管领导 投资决策委员会 上市公司 基金经理 研究部研究员 工作目标(短期/长期) 流程 信访 内容 办公室管理流程 接待信访流程 办公室 天鸿公司 信访人 信访 记录 信访 内容 电话或信件传达 相关部门 整理 信访 记录 Oral 结论 分析 得出 结论 传达或由办公室经理亲自咨询 结论 登记 结束 解释 信访 结果 内容重要 内容不重要 随时上报 年底上报 信访 结果 判断 影响生产力高低的因素 因素 高生产力% 低生产力% 追求目标/目标阻塞 17.1 23.0 大工作量/小工作量 12.5 19.0 最终期限或时间表/没有期限 15.1 3.3 工作流畅/工作常被打断 5.9 14.5 内因/外因 50.6 59.8 有兴趣的任务/无趣的任务 17.1 11.2 增长的责任感/降低的责任感 13.8 4.6 升职期望/提升无望 1.3 0.7 口头认可/批评 4.6 2