操作改善的推进方法.ppt

步骤1：找出需要改善的问题点③ 1-3 问题的识别 MUDA MURA MURI · 查找 · 进度过早 · 活动线（步行、移动） · 空手等待（没有轮到该 做的工作） · 等待（没有可做的工作） · 反复费事 · 单手操作 · 单程搬运 · 过大 · 会不必要的库存 · 批量操作（集中、分散） · 停止 · 波动 · 暂时放置 · 延迟 · 操作姿势（高/低） · 过重 · 过窄 · 过小 步骤1：找出需要改善的问题点④ 1-4 小结 不知道问题点，迷失改善方向的时候，回到原来的目的 大事项 小事项 大事项：找出需要改善的问题点（明确目的） 小事项：找出MUDA（根据事实，发现MUDA） 目的：按种类分别找出需要改善的问题点 步骤2：对当前的方法加以分析① 正确地把握现状，就是获得成功的一个条件 · 要改善，必需把握现场的实际情况。 · 彻底实行“以实际现象（事实）为起点，追溯到原因”的做法。 把握事实的三大因素 思考问题 并作出正确判断 现场实际状态 · 现地 · 现物 · 具体地 步骤2：对当前的方法加以分析② 2-1 表准化和标准操作 · 所谓表准操作是：对于现在进行的操作，实事求是地记录，将其称 为“表准化” · 所谓标准操作是：以人的操作动作为中心推进作业，不造成MUDA的 顺序且最高效的方法（标准操作没有终点，需要不断的改善） · 所谓操作标准是：实行标准操作时，有关的机器、货物、方法等生 产（物流）技术等的各种标准。如保管七原则等。 重点：将操作定量地划分并做成图表 明确改善点以及问题的重要性 步骤2：对当前的方法加以分析③ 2-2 标准化的过程 · 表准化：表准操作要领书、表准操作组 合表（掌握现状的做法） · 发现问题：7种MUDA（问题认识） · 改善：以操作改善为主（保证安全、提 高品质、能率、成本降低） · 标准化：标准操作要领书、标准操作组 合表（可视化、发现新的问题） 循环 管理 相差 产生 利润 步骤2：对当前的方法加以分析④ 2-3 现状分析 · 生产（物流）现场拥有“工序”和“操作”两方面的因素。 工序：货物流程中的现象。（收货→分检→上架） 操作：有关工序的人为行动。 · 操作分析 主操作：目的本身 相关操作：虽然是MUDA，但是使主操作成立，在当前的操作中无法避免的操 作。 准备·事后处理：一批量操作的前后只发生一次的操作。 MUDA：背离目的的操作，不会增加附加价值的操作。 步骤2：对当前的方法加以分析⑤ 2-4 分析的准备 · 实事求是 · 避免遗漏：任何小事都详尽无疑地列出 · 准确地 例：⑴ “有些不良”（定性的说法） ⑵ “300个中有6个不良，不良比率占2%”（定量的说法） →指“定量的”，即以数值标明信息 · 划分 “分层”有助于原因的追求，“细致”是操作的要点 熟练 由 “良好的操作方法” + “习惯” 构成 步骤3：提出改善主意① 3-1 原因追求在于彻底地观察 · 不要以成见作出判断 有经验者多的岗位要十分注意！ · 以“白纸”观察 不要抱成见 · 表面上的观察不容易抓住真正原因 不要拘泥现象方面，要作进一步的观察 · 需要的话，自问（这是否最好？）也很重要 也就是说应该做到防止再次发生的措施 不拘泥任何东西的自由思想 步骤3：提出改善主意② 3-2 5次“为什么” · 必须反复5次“为什么?…” 这是按丰田生产（物流）方式追求 原因的铁的原则。 · 针对发现的问题，抓住真正的原因， 实行彻底防止再次发生极为重要 · 仅仅一次的，形式上的“为什么”只 能抓住表面上的原因，这只不过是 应急措施 通过5次“为什么”可以发现真正的原因 【五个W一个H】 W---Why H---How 5W1H的精神 W:为什么机器停了？ 　答:负荷过大,保险丝断了。 W:为什么负荷过大？ 　答:因轴承部分不够润滑。 W:为什么不够润滑？ 　答:因润滑油泵吸不上油来。 W:为什么