业绩评价之平衡模式美孚石油公司平衡计分卡实施.ppt

美孚石油公司平衡计分卡的实施;一、公司概述;一、公司概述 标准石油公司后继者之一的纽约标准石油改名为美孚石油 (Mobil)，1999年美孚石油和艾克森石油合并为诶克森美孚，成为世界第一大石油公司。 埃克森美孚公司是世界领先的石油和石化公司，由约翰·洛克菲勒于1882年创建，总部设在美国得克萨斯州爱文市。埃克森美孚通过其关联公司在全球大约200个国家和地区开展业务，拥有8.6万名员工，其中包括大约1.4万名工程技术人才和科学家。是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府天然气销售商；同时也是是世界最大的炼油商之一，分布在25个国家的45个炼油厂每天的炼油能力达640万桶；在全球拥有3.7万多座加油站及100万个工业和批发客户；每年在150多个国家销售大约2800万吨石化产品。公司连续85年以上获得3A信用等级，是世界上保持这一记录为数不多的公司之一。在《财富》杂志本年度美国最大上市公司排名名单中，暴涨的能源价格把埃克森-美孚推到了2006财富500强的首位。;;激励性奖惩;; （二）平衡模式概述 1、概念 以评价指标为划分标准，将业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。 相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非财务指标。非财务指标能够更为清晰地解释企业的战略规划以及对战略实施进行过程控制。非财务指标主要是企业业绩创造的动因指标，它是企业业绩评价体系纵向延伸的结果，它强调了操作者在业绩控制体系中的作用，同时，非财务指标也是最为操作者理解的评价指标。;2、平衡计分卡 平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。 平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。 平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。;平衡计分卡的基本框架 平衡计分卡使经理们能从四个重要方面来观察企业（图10-7），它为四个基本的问题提供了答案，即： ;●顾客如何看我们？（客户角度） ●我们必须擅长什么？（内部角度） ●我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度） ●我们怎样满足股东？（财务角度） ;(一)客户层面 通过客户如何感觉公司提供的价值来测量绩效。对于公司在客户方面的业绩可以从以下五个方面进行评价 ：市场份额、客户获得率、客户留住率、顾客满意程度、从客户处所获得的利润率。;;1．公司当时状况 在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。1992年，美孚公司的处境已十分艰难。当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资50亿美元。当时的CEO鲍伯·马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。费用翻了一番，资本也翻了一番。销售利润增长平缓，销量也在下降。即使不是MBA，也能一眼看出我们的困境。”马库尔意识到须建立一套新的业绩衡量体系。;2．改革契机 传统的企业业绩评价主要依据财务报告资料，根据其揭示的指标来分析评价企业使用财务资本和实物资本为股东创造价值的效率。随着信息时代的到来，企业间的竞争已不再是单纯的技术、资本之间的竞争，而更多地表现为智力等无形资产的竞争，而传统的业绩评价主要是针对企业的有形资产进行，无法对无形资产和智力资产进行评价，但这些资产恰恰是企业在社会竞争中取胜的关键因素，传统的业绩评价体系已不能适应现实的需求；同时，传统的企业业绩评价主要采用财务指标进行评价，而忽视了对对非财务指标的关注，这无疑不利于企业的长远。因此，建立一套全新的业绩评价体系，将财务衡量指标和非财务衡量指标完美结合，以弥补传统业绩评价体系的不足，并将业绩评价和战略联系起来，己经势在必行。;3．原有的业绩评价体系分析 长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。 通过分析，公