第四讲群体心理与行为.ppt

小资料：V字型的雁群 雁飞行时能够为队友提供“向上之风”，V字队形为雁群增加了71%的飞行范围。当某只雁偏离队伍时，它会立即发现单独飞行的阻力和辛劳，会立即飞回队伍以凭借队友提供的“向上之风”。 案例：跨组织虚拟团队P132 山东某蛋白公司的故事…… 小资料：户外拓展训练——团队建设的有效方法P135 两人三足 背朝地面往下跳 群体与团队的比较 工作群体 工作团队 共享型 合作式 分工式 组合型 依存型 融合式 整合式 互补型 目标结构 责任导向 协同方式 技能模式 双赢 战斗的堡垒 * 工作群体与工作团队的区别 项目 工作群体 工作团队 领导 强烈地、清楚地被关注的领导 分享领导角色 目标结构 共享型 依存型 协同配合 中性（有时消极） 积极 责任 个人的责任 个人的或共同的责任 技能 随机的或不同的 相互补充的 * 群体与团队的实例区别： 下面五个类型，哪些是群体？哪些是团队？ 　　△ 龙舟队 　　△ 旅行团 　　△ 足球队 　　△ 候机旅客 △NBA 明星队 * 3多功能型 ？ 1问题解决型 2自我管理型 团队的类型 * 1.问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。 【示例】质量圈 首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。 * 2.自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。 【示例】 麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方向，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。 能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。 * 3.多功能型的团队 多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。 【示例】麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。 * 4.虚拟团队 虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过一个或更多项目上多样的信息技术进行合作。 他们之间的交流是通过电子交流系统来实现的。 和那些主要是同一组织成员构成的通过人与人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时间跨地区甚至跨组织地工作。 团队成员可能从没有见过面，团队成员根据任务变化的需要是经常流动和发展的。 * 二、有效团队的特征 1．目标明确 2．非正式的气氛 3．参与 4．倾听 5．君子之争 6．共识 7．公开的沟通 8．明确的角色与任务分派 9．分享领导权 10．对外的关系 11．多元化风格 12．自我评估。 * 三、团队建设的理论 （一）人性假设与团队建设 ⒈ X理论与团队建设 麦格雷戈总结提出的X理论的主要观点为： ①多数人十分懒惰，缺乏雄心壮志，不愿担当责任，总想逃避工作，甘心受人支配； ②多数人的个人目标与组织目标是相互矛盾的，从本质上讲，如果放任自流个人都不愿为组织整体做出贡献，必须用强制、惩罚才能迫使他们为集体而奋斗； ③多数人只限于为满足基本需要而工作的层次，经济激励是他们行为的最有力的动因。 * X理论对团队建设的启示： 1.培养团队精神要事在人为。 2.以赏罚为手段，采用功利主义的方法培养团队精神和行为。 3.经济诱因是人们行动的最有力动因，因而赏罚措施要充分运用经济因素。 * ⒉ Y理论与团队建设 Y理论的主要观点可概括为： ①人有生理、安全、社交、尊重、自我实现等多层次的需要，人们工作的最终目的是为了达到自我实现。 ②一般人都是勤奋的，能够自我激励与自我控制，