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第7章 组织设计 第7章 组织设计 第一节 组织结构与组织设计 第二节 组织设计的基本问题 第三节 组织结构设计的权变因素 第四节 组织结构的形式 第五节 组织变革 名 言 二十世纪最可怕的创造物是组织! 有组织作主,你还怕什么呢? 7．1 组织与组织设计 组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。“组织”是指一种活动。 实体组织 组织，组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 这个概念具有三层含义： 1、组织必须具有共同目标。 2、没有分工与协作也不能称为组织。 3、组织要有不同层次的权力与责任制度 组织的重要性 There is a story about four people named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody did it. Somebody got angry about that, because it was Everybody’s job. Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized that Everybody would not do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Anybody could have done! 组织职能 组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。 组织职能的主要内容包括： 1、组织结构的设计 2、适度分权和正确授权 组织职能 3、组织内各职务人员的选择和配备 4、组织文化的培育和建设 5、组织运作和组织变革 6 、组织与外部环境的关系 组织结构和组织设计 组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。组织结构由三个要素构成。 1．复杂化：是指组织的分化程度。 2．正规化：是指组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度。 3．集权化：是指组织的决策权在上层的集中程度。 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 ——哈罗德·孔茨（Harold Koontz） 7．2 组织设计的基本问题 组织设计： 指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。 组织设计的任务 --提供组织结构系统图和编制职务说明书 组织设计的五条原则 目标至上、职能领先 管理幅度 统一指挥 权责对等 因事设职与因人设职相结合 劳动分工 统一指挥 直线与参谋 管理幅度与管理层次 集权与分权 部门化 工作设计与劳动分工 分工：把组织的复杂任务分解成若干更小的组成部分，个人专门从事某一部分的活动，而不是全部活动。 分工的意义在于提高劳动生产率。 分工的优点 ：节约时间、成本，专用设备 分工的缺点 ：单调；不利于流动 劳动分工（division of labor） “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》） 克服过分专业化的方法 工作轮换（Job Rotation）：有计划地使工作人员从一个岗位换到另一个岗位，使工作者的活动得以多样化。 工作扩大化（Job Enlargement）：扩大工作范围，增加所设工作岗位的工作内容，使之多样化，或将工作内容升级。 工作丰富