第章计划与决策.ppt

4.1 计划概述 4.1.2 计划的内容与程序 计划的程序 Step1:估量机会 宏观经济环境 自己：优—劣 IBM Step2:确定目标 企业总体目标 各部门目标 Step3:拟定前提条件 预测 Step4:确定可供 选择的方案 发现选择方案 减少选择方案数量 Step5:评价可供选择的方案 依据前提与目标 综合考察各因素 Step6:选择方案 只采取一个方案 同时采取几个行 动方案 Step7:拟定派生计划 生产/采购/培训/销售/投资…… Step8:编制预算 生产/采购/培训/销售/投资…… 上大学 4.1 计划概述 4.1.3 计划的分类 分类标准 类型 特点 涉及的 组织活动范围 战略计划 对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性 战术计划 对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的 作业计划 给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性 时间 长期计划 ≥5年计划 中期计划 1年～5年 短期计划 ≤1年：年度计划、季度计划、月度 明确性 指导计划 对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划 指令计划 由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划 内容 综合性、专业性和项目计划 4.2.1 什么是目标管理 1 4.2.2目标管理的特征 2 4.2.3目标管理的程序 3 4.2.4目标管理的优缺点 4 4.2 目标管理 4.2 目标管理 提出 彼德?德鲁克：1954年在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张,目的和任务必须转化为目标 主要思想 以明确的目标为中心 强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标?组织协同行动的准则 把重点放在目标的实现上，而不是行动本身 强调对目标的系统管 目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标 目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各分目标的实现，而分目标之间又是相互关联的 理重视人的因素 组织的目标由管理者和下属共同协商制定 4.2.1 什么是目标管理 4.2 目标管理 明确目标 将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标 参与决策 强调用上下级共同参与的方式决定目标 规定期限 明确地界定开始时间和结束时间 反馈绩效 定期举行评估会议，不断地将实现目标的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够调整自己的行动 4.2.2 目标管理的特征 4.2 目标管理 4.2.3 目标管理的程序 建立目标体系 明确责任 组织实施 考评和反馈 首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标 然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系，同时制定衡量目标完成情况的标准 最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改 每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定 高层管理人员积极参与：其主要工作应是指导、协助提出问题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面 充分授权：高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务 考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩 反馈：把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训 4.2 目标管理 4.2.4 目标管理的优缺点 使各项工作有明确的目标和方向，避免管理工作的盲目性、随意性 通过目标的系统分解，提高组织整体工作的协调一致性 有助于改进组织结构的职责分工 解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题，利于实现有效控制 强调从上到下的全员参与，有助于调动了员工的主动性、积极性、创造性 促进了意见交流和相互了解，有助于改善组织内的人际关系 目标难以制定 对组织的稳定性有较高要求，不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施 目标管理假设人们都是具有目标承诺的，这种人性假设不一定都存在 目标管理受劳资关系的影响较大，不良的劳资关系会影响目标管理的有效实施 当参与式管理得不到鼓励时，雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会，也难体现目标管理的价值 4.3.1什么是决策 1 4.3.2决策的类型 2 4.3.3决策的程序 3 4.3.4决策的影响因素 4 4.3.5决策的方法 5 4.3 决策 可行性 选择性 满意性 动态性 过程性 目标性 4.3.1 什么是决策 4.3 决策 世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的! 问题是清楚的和不模糊的 要达到的是单一的、清楚定义的目标 所有的方案和结果是已知的 偏好是清晰的 偏好是不变和稳定的 不存在时间和成本的约束 最终选择