红河项目回顾070204.ppt

红河项目回顾 2月4日 百升费用对比 1月工作排期完成情况 目录 销量目标完成情况 分析：1、红河区域整体销量达成率为：82%；2、执行项目区域经销商的提货量小于其净出货量，但县城渠道的实际出货量未达成目标；3、未执行项目的区域销量达成率较低。 问题： 全年销量考核平摊到每月，不符合市场实际情况，不利于激发业务人员的积极性；建议：在保证全年考核销量不变的前提下，每个月的情况允许有不同，但单月不能低于平均数的80%。 重点售点开发情况 建水 个旧 费用使用情况 1、费用预算：19500元，实际费用：9578元，节余9992元；2、节余费用原因：（1）本月暂未投入冰柜；（2）减少PG的投入。 1、单品费用节余：2643元；原因在于销量未达成目标；2、总体费用节余：12635元；3、问题点：费用高的品种销量大，费用低的品种销量低，导致未来销量上升带来整体费用的上升；小超销量的大幅度提高，导致百升费用的大幅度攀升。 问题： 费用的使用与核销是实配还是报销来控制？ 如何解决单位容量高费用单品的销量攀升，导致整体费用（百升费用）超支？（例如：小超） 1、三县综合铺市率为77％，整体铺市率低；2、未达成铺市率的区域有：弥勒； 原因（1）新经销商刚刚运作1个月，对整体市场的了解不足；（2）业务主管未到位。 业务人员1月奖励情况 目录 销量未达成的问题分析及2月份工作方向 即饮渠道重点售点开发进度缓慢 －建水：目前开发的重点售点数量为：KTV1家、烧烤两家；KTV待开发的重点售点数量较多； －个旧：目前开发的重点售点数量为：KTV3家、酒吧两家；KTV、烧烤、酒吧待开发的重点售点数量较多； －弥勒：目前尚未开发重点售点；中餐待开发的重点数量较多； 仍有部分空白点未开发 －建水：中餐、小店空白点较多； －个旧：中餐、烧烤空白点较多； －弥勒：中餐、烧烤空白点较多。 加快即饮渠道重点售点开发进度 －建水：KTV开发3家； －个旧：KTV开发1家、烧烤两家、酒吧1家； －弥勒：中餐开发3家 加强空白点的开发（具体见铺市目标分解） 业务人员存在的问题分析及2月份工作方向 项目区域缺少合格的业务主管（建水、弥勒）； 业务主管仍然不知道运用报表指导业务员的日常工作； 业务主管、区域经理对业务员的跟线管理不严格； 业务人员对公司考核制度、奖励制度缺乏信心； 业务人员普遍缺少开发售点的谈判技巧（尤其是重点售点）。 招聘业务主管两名； 在日常工作中（销售例会、跟线）指导业务主管理解报表的功能； 大区经理加强对区域经理、业务主管跟线指导业务员的考核； 改善业务人员考核（后有详述），严格兑现月度奖励； 区域经理、业务主管为业务员作售点开发示范；引进具备较高谈判技巧的业务人员。 绩效考核问题分析及2月份工作方向 区域经理仍旧按照以前的包干体系进行考核，也就是“照顾”所有业务员拿到的工资是差不多的，考核时未考虑业务员的真实绩效情况，也未考虑执行项目三县业务员的KPI指标完成情况，集体“吃大锅饭”； 区域经理对业务员实施考核是其一个人说了算，工资发放多少区域经理可自由决定，业务员的考核结果缺乏上一级管理系统的监督和指导（例1：大区经理和公司人事部门均未参与考核的督导；例2：红河执行项目区域虽然是大区经理杨永义主抓业务员的执行，但业务员的最终考核仍然由区域经理杨春伟来定）； 1月起所有业务人员工资由大区经理参与最终考核； 业务人员考核结合其真实绩效情况进行； 考核工资发放在区域的半承包费用中列支。 其它问题分析及2月份工作方向 各区域缺少促销费用管理台帐，从申请－审批－客户垫支－对帐－核销－月度统计都缺少统一流程，从而导致客户对帐、核销不及时，影响客户信心；（个旧情况最为明显） 大理10.5质量事故明显增加：售点的半瓶酒、漏气酒、混浊酒投诉较多；（见下页照片） 24日开始，原爽对建水、个旧、泸西、石屏县城保护售点的冲击（另有专题报告呈递）。 建立办事处层面和县城的促销费用管理流程及统计台帐； 督促工厂改善产品质量，并出台相应的质量事故处理制度； 按照公司相关制度处理原爽冲击；加强两支销售队伍的沟通。 有质量问题的产品照片 目录 重点售点投入计划 业务人员绩效考核调整计划 从1月份开始每月增加主管200元的岗位津贴，同时会将项目组业务人员的出差补助和电话费单独提出来给予，不列入KPI考核； 1月份的业务人员工资由大区经理直接依照指标完成情况考核最终结果； 所有的调整执行都在区域的半承包费用中开支； 业务人员必须明确：公司工资考核是业绩为上的，增加他们的收入是考虑目前考核的不平衡性和项目组的实际情况。业务人员的工作必须与考核目标保持一致； 区域加强合格业务人员的引进和培训工作，以适