绩效考核培训材料.ppt

比例控制，是使绩效考核结果避免流于形式的不可缺少的手段之一。比例控制的缘由，主要基于以下几点： 1、只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进、鞭策后进的作用。 2、从客观上讲，员工的工作表现和工作结果也的确有优良中差之分。 3、比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。 4、如果没有比例，将会造成所有人的评价都是良好的现象，成了“大锅饭”。在企业实际操作中有这样的教训。 5、比例控制，也是对管理的一种简化。 为什么进行比例控制 绩效管理基础知识 绩效管理 绩效目标 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 目标 结果反馈：继往开来 绩效反 馈目的 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达成所定的目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法； 探讨、分析绩效没有达成的原因，并制定绩效改进计划； 考核者和被考核者对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效承诺 管理者向员工传递组织的期望 为员工的职业规划和发展提供信息。 双方互信：建立和维护彼此间的信任； 目的明确：清楚说明面谈的目的； 认真倾听：积极倾听下属的建议，诉说途中不要打断； 集中未来：多关注未来改善，不要意味的指责和批评； 优点缺点并存：关注员工的长处，不要直接指责。 结果反馈：沟通的原则 如何看待考核结果 A 优秀，超出所有的要求，出色的完成任务，再接再厉。 B 优良，说明你完成或部分超过了承诺的要求，但是在工作中还需要更上一层楼。 C 称职，你达到了多数目标，但是在工作中需要多多分析改善，在保持原有的成绩上，再继续努力。 D 较差，您离既定目标相去较远，对工作不要气馁，主动分析改善不能达成的原因。 E 很差，你离既定目标相去甚远，对工作不要失去信心，主动联系主管，双方共同分析原因。 仅供参考 结果反馈：考核申诉途径 员工自述完成情况 考核评价者评价 考核者（直接主管）给出考核结果 考核者（团队）给出考核结果 考核者和被考核者进行面对面沟通 结束 被考核者申诉 员工有考核申诉的权力。 当对考核有异议时，可以向考核团队进行申诉 考核结果的应用 月度考核 年度考核 奖金发放 岗位晋级 岗位调整 工资调整 转正辞退 股权分配 仅供参考 绩效考核- 评定总结： 对阶段工作的 充分回顾和总结， 并得到相应的评价， 是员工检测工作绩效的标。 绩效反馈- 继往开来： 员工与主管的正 式沟通，回顾前一 阶段工作的得失， 提出改善意见；并 制定下一阶段的工作 目标，结果沟通真诚是键。 绩效辅导-沟通提升绩效： 在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题和 需要的解决措施进行 双向沟通，这就 是获得主管支 持的过程。 绩效目标-牵引工作方向： 是你的主管和你基于实际情况共同制定你所需要完成的 工作目标，这是你 开展工作的重 要依据。 总结 绩效目标 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 PBC 双向沟通 Thanks！ 高度标识绩效考核 绩效管理基础知识 绩效管理 绩效目标 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 目标 绩效管理基础知识：什么是绩效管理 绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。 绩效 责任结果 （做什么） 关键行为 （如何做） = + 绩效管理基础知识：什么是绩效 结果 关键过程行为 员工 A 1、完成10份图纸的设计任务，进度质量目标达成； 2、按照要求完成工作量为2天的紧急突发任务 1、在设计过程中，不主动总结经验教训，不主动检视设计中的问题； 2、接到市场紧急突发任务后，边做边发牢骚，影响团队气氛。 3、设计过程中，遇到别的环节出问题时只是等待，不会主动帮助他人解决问题。 员工 B 1、完成 6份图纸设计任务，进度质量目标达成； 2、按照要求完成工作量为2天的紧急突发任务 1、在设计过程中，善于总结经验教训，形成出色案例文档供他人参考；主动挖掘设计遇到的问题，并提出解决方案。 2、接到市场紧急突发任务后，主动思考更好的工作方法和应对策略，合理安排时间，按时完成任务。 3、设计过程中，主动帮助其它环节解决问题。 1、从结果上看，A好于B 2、从关键行为上，B更好 因为B在执行过程中的关键行为对产品质量、团队绩效、经验共享、团队组织氛围均起到积极的正向的推动作用. 绩效管理：主管与员工就绩效目标及如何达到绩效目标而达成共识，协助员工成功地达到绩效目标的管理方法。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管和员工间持续的的双向沟通。 绩效管理基础知识：什么是绩效管理? 绩效管理的责任 管理者及员工的责任 管理者的责任 公司人力资源 绩效管理的实施 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理制度的制定