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全面风险管理工作模板—实例 北京金典大业管理咨询有限公司 谢建勋 缺乏风险管理专门人才 缺乏适当的风险评估过程和程序 缺乏风险量化技术 缺乏对风险评估工作如何开展的整体把握 岗位负责人缺乏必要的风险管理专业知识 缺乏外部专家的支持 缺乏足够的人力和时间 缺乏资金 国企实施全面风险管理的困难 从工作的内容和深度上看，主要有两种形式： 由表及里：搭建全面风险管理体系的整体框架，做出工作规划—对风险管理组成部分进行细化 由点及面：开展风险管理体系的某一组成部分（如风险评估等）的工作—整体风险管理体系的搭建；开展某一重大风险（如信用风险）的管理工作—逐渐扩大风险管理的范围。 从工作的主体和范围看，主要有三种形式： 自上而下：集团公司设计全面风险管理框架—选取重点子公司开展示范试点工作 自下而上：试点子公司先开展全面风险管理体系建设工作—经验移植，集团整体开展全面风险管理体系建设工作 平行开展：在集团和子公司层面同时开展全面风险管理体系框架设计工作 集团公司风险管理工作的几种做法 央企全面风险管理工作实例： 中国**集团全面风险管理体系的建设程序 全面风险管理工作计划—辅导式咨询 集团全面风险管理体系建设工作计划 序号 工作内容 负责人 09年2月 09年3月 09年4月 09年5月 09年6月 09年7月 09年8月 09年9月 09年10月 09年11月 09年12月 2010年1-9月 1 梳理文件，形成流程目录 各职能部/子公司 　 (工作标准:结合现有业务,梳理自身流程/制度是否完善,是否与现有业务匹配) 2 收集公司内、外部风险初始信息 各职能部/子公司 　 　 (工作标准:结合国资委指引要求,从国家政策、行业、对手、自身等多角度收集内、外部相关风险信息，查找流程/制度以外的风险) 3 对本单位文件梳理和信息收集的结果进行确认 子公司/职能部 班子 　 　 (工作标准:子公司班子和职能部领导要对本单位工作成果进行讨论、确认，对工作结果负责) 4 梳理情况检查 管理部/运控组 　 指导、检查 (工作标准:业务是否梳理全面,自身流程/制度是否完善,是否形成清单；初始信息收集是否全面) 5 开展流程和内、外部风险分析,形成初步风险清单 集团公司各副总经理/各职能部/子公司班子 　 　 (工作标准:1、子公司/职能能部按程序文件各环节逐一识别流程风险；2、集团各副总经理提出集团层面的重大经营管理问题；3、职能部门/子公司班子先行提出本单位面临的主要风险、影响本单位三年两改观实现的问题及初步应对措施，5月7日前报集团管理部；4、综合形成风险现状分析表。） 6 制定并确定本单位风险评估标准 各职能部/子公司 　 　 　 　 　 　 （工作标准：1、按照集团公司的风险评估标准，分解出本单位的评估标准；2、按照风险类别把各风险点进行归集，形成本单位最终的风险列表；3、对风险大小进行评估、排序；4、按照排序填写风险坐标图，区分出重大风险、一般风险，并将重大风险形成清单；5、对历史风险事件按照标准模板生成风险损失事件库。） 7 开展风险评估,填写流程风险归集表 各职能部/子公司 　 　 　 　 　 8 绘制风险坐标图 各职能部/子公司 　 　 　 　 　 　 　 9 形成重大风险清单和风险损失事件库 各职能部/子公司 　 　 　 　 　 　 10 确认本单位重大风险 子公司/职能部 班子 　 　 　 　 　 　 　 （工作标准：确认上述成果，对成果负责） 　 　 　 　 11 对各单位所确定的风险进行评估 专家小组(成员待定) 　 （工作标准：评估各单位风险识别是否全面、准确，级别定的是否合理等） 　 　 　 　 　 　 12 工作督促、检查与成果收集、整理 管理部/运控组 　 　 　 指导、检查、整理成果 (工作标准:视各单位进度，分批次、适时向工作小组提供各单位工作成果） 13 根据各子公司重大风险，分批次初步确定集团级风险 工作小组（T总） 　 　 (工作标准:按管理部提供的各单位工作成果，初步确定出集团级风险） 　 　 　 　 14 根据工作小组的建议，分批次确定集团级风险 集团总经理办公会 　 　 　 (工作标准:确定集团级风险，并区分风险等级） 　 　 　 15 对重大风险深度分析，确定承受度指标，形成解决方案 各职能部/子公司 　 (工作标准:解决方案要从流程、组织机构、机制调整和制度规范等方面着手，重点解决自主三年两改观遇到的问题） 　 　 16 审核重大风险解决方案 工作小组（T总） 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 17 确定重大风险解决方案 领导小组（X总） 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 18 结合重大风险解决方案，制定并实施重大风险整改计划 各职能部/子公司 　 　 （工作标准：整改计划的实施完