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我是领导 我管理 关于管理的法则 ■团队成员过于异口同声，值得引起注意，因为这可能会导致决策失当。如果团队成员个个不谋而合，谁也不提其它方案，不同观点很快被否决，你就没法洞察某些关键信息。当经理参加团队工作，或团队里有个傲慢专横、人人敬畏的专家，或者一部分团队成员不让讨论他们最懂行的领域时，这种情况就可能会发生。 ■避免维持现状的陷阱：经理人趋向于寻找变化最小的决策以维持现状。你准备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较是改变还是维持现状更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。 ■企业要想使每位员工都雄心勃勃，它的领导者就一定要能够清晰地规划出强有力的目标，并且同员工们分享。领导者通过分享他们的梦想，鼓励团队成员也去规划梦想，并齐心致力于将梦想转化为现实。 ■越来越多的证据表明，裁员不仅给被裁掉的员工带来冲击，而且会对留下来的人员带来严重的影响。有可能造成裁员幸存者症，症状包括危机感、不公平感、抑郁和工作量增大带来的压力、对变革的恐惧、忠诚度的丧失、冒风险的能力下降、激励水平下降、满足于工作的最低标准和害怕被隔绝、对上层管理者的信心丧失等等。 ■在企业内，会议是交际和培养影响力的重要场所，大量同事根据你会上的表现来判断你的个性。因此，要表现得友好、明快、乐于倾听，也应留神将来可能合作的同事；对于重要会议，提前到场是明智之举；适当的话，乘机同上司或其它部门的负责人搭搭话，让他们感到你值得一识。总之，一定要按自己的想法来展现自己。 ■摆脱原来决策框架：无论是你自己或是别人创造了状况的最初框架，都千万不要自动地接受它。尝试着使用几个不同的方式，重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察这个问题或者机会，预见不同的结果。在整个决策过程中，尝试问问自己：如果框架改变了，你的思路会有何变化？ ■生气的时侯，人们常常会问自己“为什么？”。譬如，这人为什么不体谅我的处境？他为什么总是出错？正是这些问题使他们怒火难消。其实，置身于不利的环境中，应问些使自己从中受益的问题。例如，我从中汲取了什么教训？是否存在误解？有何化解问题的良策？今后如何避免这种问题？ ■合并工作任务：将目前分散的任务放在一起，重新形成新的、规模更大的工作单位。这可以让员工做丰富多彩的工作，发挥更多的才能，从而形成一项明确的、有意义的完整工作。这也可以提高员工的“主人翁意识”，员工更有可能将工作看得有意义和重要。 ■避免维持现状的陷阱：经理人趋向于寻找变化最小的决策以维持现状。你准备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较是改变还是维持现状更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。 ■在寻找证据支持你的决定的时候，要避免只寻找那些支持你的证据，而避免那些对你不利的信息。你要清楚这是为了帮助自己做出明智的选择，而不只是说服别人。要注意：按照相同的严格标准考察所有的信息，避免不加思考就接受支持性证据的倾向。也可以让一些你尊敬的人扮演不断提出反对意见的角色，或者自己提出反面意见，挑战现有观点。 ■当对付“这非我份内事”的思维方式时，应该解释清楚在企业组织中，职责范围仅仅是对员工的最低工作要求。如果员工真的有事业心，他（她）就应该明白，成功者并不局限于做职责范围内的事，而是时刻在想方设法增加自己的知识并为企业做更多贡献。 ■记住自己的职责：一个了不起的领导并非能想出绝妙办法的人，而是能激励下属想出绝妙办法并帮助他们实施的人，要让员工知道要做什么，然后放手让他们去做。 ■接纳不同的工作方式：领导要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的，领导不仅该试着接受，更要学会用心欣赏。 ■扮好领导角色：领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通、形成共识，然后明确宣示行动。企业领导人的任务除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己、照顾伙伴，以促进企业的发展成长。 ■分析取得成绩的原因：如果某人工作出色，不要一阵表扬了事，而要请他（她）来分析取得成绩的原因。这样，他（她）不会把自己的成功仅仅归于运气，而认识到自己才是创造成绩的真正致因，你就更有机会看到员工取得更大的成绩。 ■了解员工工作目的：如果询问员工他们自己希望负责哪方面的工作，有时可以从中了解他们的抱负。任何企业组织内的最佳员工总是希望向自己的职责范围外发展，对于这种态度，应尽可能予以支持。 ■当你从一个普通的团队成员被提拔为该团队的领导时，如何成功领导所在的团队？专家建议：弱化他们对你权力的感受，同他们交流时多使用“让我们一起工作”、“让我同你一起工作”；尽可能给他们授权，不要担心这样会使他们认为你软弱，当你能够使他们都坚定地支持你，