7成本管理.ppt

某工程计划直接总成本2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。工程总成本为3124500元，则： 管理费分摊率为567500/2557000元×100%=22.19% 该工程总工期150天，现已进行了60天，已完成工程总价BCWS（计划值）为1157000元。实际工时为14670小时，已完工程中计划工时14350工时，实际成本ACWP（实耗值）为1156664，已完成工程计划成本BCWP（赢得值）1099583元，则当前成本总体状况分析： 工期进度=60/150×100%=40% 工程完成情况=1157000元/3124500元=37% 劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时 =14670工时/14350工时=102.2% SV=BCWP-BCWS=1099583-1157000=-57417 SV0，则进度拖后； CV=BCWP-ACWP=1099583-1156664=-57081 CV0，则成本超支； SPI=BCWP/BCWS=57417/1157000×100%=95.03%1 表明进度拖后，工作效果差 CPI=BCWP/ACWP=1099583/1156664×100%=95.071 表明成本超支，工作效果差 EAC=(ACWP/BCWP)×BAC =（1156664/1099583)×3124500=3286697元 VAC=BAC-EAV=3124500－3286697=—162197元 通过预测，成本可能超支 已实现利润=已完成工程价格—实际成本 =115700—1156664=336元 利润率=336/1157000×100%=0.029% 因此，从总体上本工程虽未亏损，但利润太少，进度拖后，成本超支，劳动效率低 详细分析： 其中有一个分项工程，模板为30 000m2，报价900 000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24 000小时，平均投入23人，则： 计划平均生产速度＝ 30 000m2／130天＝231m2／天 计划劳动生产效率＝24 000小时／30 000m2＝0.8工时／m2或1．25m2／工时 现该活动已工作45天，消耗工时6 290小时，直接成本花费243 100元，已完成工作量8500m2，平均189m2／天，而本期完成4 900m2，工时消耗为3 310工时，则 平均实际劳动生产率＝6 260工时／8 500m2＝0.74工时／m2 本期劳动生产率＝3 310工时／4 900m2＝0.67工时／m2 则该分项工程成本状况为： 工期进度＝45天／130天＝35％ 工程完成程度＝8 500m2／30 000m2＝28％ 劳动效率＝0.74／0.8＝92.5％ 实际总成本＝243 100×( l+0.2219)＝297 044元 实际工程价格＝30元／m2×8 500m2＝255 000元 则该分项工程已盈利润＝255 000-297 044＝- 42 044元 由于该分项工程单位成本＝297044元／8500m2＝34.95元／m2 而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。 4）因素分析法 用它不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。 采用连环置换的方式进行计算，用来分析各种因素对成本的影响程度。 （1）确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异； （2）确定该指标是由那几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值） （3）以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数； （4）将各因素的实际数按照上面的排列顺序替换计算，并将替换后的实际数保留下来； （5）将每次替换计算所得结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度； （6）各因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。 因素差异分析法 例如：原计划安装30 000m2模板，预计劳动效率力0.8工时／m2，工时单价为20元，则： 计划人工费＝20元／工时×30