中小民营企业转型升级治理-培训课程.pptVIP

不确定大背景的时代 内忧 中小企业发展先天不足,基础差，底子薄; 市场、产品为导向，以低成本、赚快钱为第一目的; 缺乏核心战略与发展规划; 企业产业集中度不高及及政府政策短板; 企业科技含量低，产品链短,附加值低; 人才匮乏，技术力量薄弱; 产业准入等方面长期受到歧视。 缺乏创新发展,小富即安; 融资困难、信用不足,忽视现金流 使我痛苦者，必使我强大！ ——李东升（TCL总裁） 变革先变人， 思路决定出路！ 4、明析组织结构与分工 3.建立适合企业发展阶段和薪酬体系 3.授权过程管控 * 一、公司结构治理 家业企业须分开 明晰产权与经营管理权界定 明晰民营企业产权界限 企业股权公众化，并逐步实现产权多元化 企业资本社会化 股东会 监事会 董事会 三权治理 二、 所有权、经营权和管理权分离 组织分工 与组织规章 管理工具单证报表 作业标准 作业规程 业务流程 1、企业规范化 之四元素 三、推进科学、规范化管理 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 2、组织结构四模块 组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。 操作层 执行层 管理层 领导层 3、组织分工之四层模型 事业部 产品部 消费产品部 产品处 工作站产品处 产品推广处 家用电脑设计处 工业设计二处 产品开发管理处 信息电器产品处 信息电器产品推广处 产品系统处 消费产品系统处 部件处 南方处 销售支持处 管理信息处 家用产品处 家用产品推广处 设计处 工业设计一处 部件开发处 工程信息处 南方分支 系统部件处 通用部件处 周边部件处 信息管理处 产品运作处 南方办事处 体系标准处 质量信息处 部件质控处 产品质控处 消费产品质控处 南方质控处 经营支持处 管理支持处 研发部 设计工程部 资材部 质控部 经营管理部 研究组 制造部 标准工程处 18 组织结构 流程设计 定岗定编 明确部门职责 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范/操作规程 个人述职 计划检核管理 流程管理制度 目标体系管理 5、完整的组织结构设计 1.组织结构图(以职能为划分标准) 2.职能描述 3.层级设置 * 部门2 业务流程1 业务流程2 业务流程3 部门1 部门3 部门4 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。 部门整合方向 6、业务流程优化规划模式 知识 技能 行为习惯 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员） 有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系 可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关 素质模型的重点表现形式 知识 – 会计, 市场营销，工程 技能 – 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 行为 – 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整 6.建立岗位胜任素质模型 * 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效目标结合 职位的胜任能力 行为评估面试 组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 领导胜任力 模型 7.建立经营目标战略相统一的能力体系 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 * 人力资源战略 目标绩效系统 培训、职业规划系统 薪酬福 利系统 招聘系统 胜任素 质模型 工作分析与岗 位说明书系统 解决企业人力资源系统中最核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题 解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题 1.厘清人力资源管理整合体系 四、人才机制构建 * 2.建立以绩效为核心的人力资源管理模型 制定年度经营计划 组织结构的梳理和优化 建立职位体系 目标管理（明确、分解、落实） 绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善