中层干部管理技能.pptVIP

* 必要条件 * * * * * 每个小组一个信封，内有剪好的纸条！请大家拼出正确的语句！ * ●面谈前，管理者和员工都必须有充分的事前准备 　　管理者的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排；二是相关材料的分析和准备。 　　管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间，选择安静、轻松的小会客厅实施面谈。在进行绩效面谈的时候，管理者最好能够拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人，以避免面谈受到不必要的干扰。 管理者应注意安排好双方面谈时的空间距离和位置，双方成一定夹角而坐，可以给员工一种平等、轻松的感觉。　　管理者在设计面谈计划时，应该考虑以下问题：设计开场白；确定该次面谈所要达到的目的等。由于绩效反馈面谈针对的主要内容是上一阶段绩效评价的结果，这个过程必然是围绕着评价员工上一阶段工作情况展开的。所以，管理者需要收集整理面谈中需要的信息资料，包括员工的《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等。　　此外，管理者应该让员工也做好面谈准备。绩效面谈是经理和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，才可能收到预期效果。　　●面谈时，管理者应灵活运用正面和负面反馈 　　正面的反馈是要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，得到了经理的认可。要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬光大，继续为公司做出更多的贡献。　　在表扬和激励员工时，要让员工真实地感受到你确实对他的表现很满意。你的表扬确实是真情流露，而不是套近乎，拉关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。　　而且，表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。　　对于负面的反馈，要注意以下几点： 　　一是要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足，就做出员工“如何不好”之类的感性判断；要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。　　二是要以聆听的态度听取员工本人的看法，而不是一直喋喋不休地教导；与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面材料。　　管理者在不得不对下属进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉堡法”：最上面一层面包如同表扬；中间夹着的馅料如同批评；最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。　　首先应表扬特定的成就，给予真心的肯定。表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛。然后提出需要改进的特定的行为表现，指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求。最后以肯定和支持的语气结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。　　●面谈结束前，管理者应制定员工改进辅导计划 　　面谈结束前，管理者勿忘以下工作：首先，要帮助员工制定培训规划，与员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的考核，保证培训达到预期效果；其次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力；最后，与下属员工一起合力确定选取改进项目并制定改进计划。 * * * * * * * 意愿低 R1 意愿高 能力高 R2 能力低 R3 R4 没能力 没意愿 或不安 没能力 有意愿 或有信心 有能力 没意愿 或不安 有能力 有意愿 有信心 R1 R2 R3 R4 您的两种领导行为 工作行为 是指领导者定义角色，告知做什么、怎么做、何时何地做以及谁来做。包括：目标制定、组织、建立进度表、给予指示、控制。 关系行为 是指领导者双向或者多向的沟通、倾听、激励、协助、给予社交情感方面的支持的行为。包括：给予支持、沟通、积极倾听、提供反馈等。 工作行为低 S4 工作行为高 关系行为高 S1 关系行为低 S3 S2 R1 R2 R3 R4 指示 引导 安排 指导 压制 扑灭热情 “拨冷水” 不理会 支配 微型管理 敲打 独裁 跟踪 S1 结予报酬 没有工作业绩 鼓励 依赖 说服 讨论 解释 指导 修正 “提高” 火星/金星情结 过度推销 劝说 S2 错误诊断 可能会做≠ 有能力 “被潜在能力混淆” 强刺激 打气 抚慰 激励 倾听 支持 安慰 长者姿态 不太信任 “不断干预某事” “不放手” S3 遗弃 把工作全部倾倒回避 “把他们晾着不管” 放弃 激情≠ 能力 保留 拒绝 “不需要督促” “不需要支持” 委托 监控 授权 全权交托该项工作 S4 人 力 资 源 时 间 管 理 角 色 认 知 财 务 管 理 目标管理 指导 管理 控制管理 沟通技能 激励 管理 权变 领导 ? 控制管理 管理控制