中层的核心管理技能.pptVIP

常见问题剖析 不可轻许诺言 对事不对人 避免分配任务的定势倾向 避免事必躬亲 要为下属说公道话 主动接收下属信息 提高个人心理素质 学会职业心理压力自我调适 规范化管理要求和相关标准 组织架构与职位描述 规范化管理要求 学习型组织建设 人力资源管理体系的建立 培训体系的建立 组织架构与职位描述 企业组织架构不当的典型表现与原因 企业组织系统的五大要素 部门职能的设定 职位描述 职位说明书 规范化管理要求 工作方式的规范 文档管理的规范 文书制作的规范 会务安排的特点及要求 业务配合成败的关键因素 学习型组织建设 学习型组织的真谛 学习型组织的基本特征 学习型组织的学习与修炼 人力资源管理体系的建立 职员职业生涯四阶段 人力资源管理的难点和误区 人本管理与人才开发 人力资源企划的核心要素 人力资源管理状况的诊断 培训体系的建立 培训的重要作用 培训内容概述 有效培训的共同特点 培训计划及流程 什么样的员工需要培训 谢谢！ 授权的真义 工作的指派 权力的授予 责任的创造 对授权的误解 把授权视为“权力的让渡” 把授权视为“授责不授权” 把授权视为“分权” 授权时容易犯的错误 所授权项不明确 越级授权 没有因事任人，视能授权 授权不适度 缺乏适当控制 缺乏信赖 没有通知其他人授权已发生 授权成功的基本要领 (1/2) 在可能范围内，应尽量多将工作交托下属执行。这样做，不但让管理者保留更多时间处理与创新有关的事务，以及协调内外关系，也会让更多下属受益。 对被授权人可能犯错应有心理准备并接纳之。倘若错误本身被视为需要进一步训练的信号，则授权将成为一种挑战而不是威胁。 授权后应主要关注下属的工作绩效，而不应斤斤计较其执行工作的手段和方法。 授权应公开进行。即应让那些和授权工作有关的人员增色了解谁被授权、授了什么权。 授权后应对被授权者进行跟踪，视察工作进度，定时听取工作报告。 授权成功的基本要领 (2/2) 不应将授权的客体限定于例行性工作，而应扩大到需要花费心思去做的工作。 鼎力支持被授权者，并为其承担必要的责任。 除非事先已经协调好，否则不应将两个或两个以上下属共同履行的工作交托给单独一个下属负责执行。 应由简而繁、由轻而重、循序渐进地进行授权。 不可姑息迁就被授权者的“反授权行为”。 被授权者出现疑难时，不能只告诉他解决办法，而应帮他自行寻找解决办法。 应变力 “突发事件” 的困扰 施展应变能力应遵循的原则 提高应变能力的技巧 命令与激励 高效的会议技巧 如何面对下属的挑战 应变能力 所谓应变能力，就是指在实现企业或部门目标的过程中，对突然出现的加速、减缓或背离既定方向的各种问题，进行有效应变处置的能力。这是管理者凭借自身综合素质和历史经验，来有效解决新问题的一种特殊能力。 施展应变能力应遵循的原则 有备无患，做好预防，破除单向思维，多角度思考问题，有利和不利条件都要考虑到。 多听意见，广闻众意，博采众长。 大胆求新求变，积极应变。 直线、短线指挥，到第一线去贴近具体操作。 时时回馈检讨，积累经验，扩展资源。 “亡羊补牢，为时不晚”，牢记“两害相权取其轻，两利相权取其重”的准则。 有“壮士断腕”的勇气和“舍卒保车”、顾全大局的智慧。 积极勇敢面对问题，只为成功找机会，不为失败找理由。 积极防御，保持警惕，洞烛先机，做好预案。 提高应变能力的技巧 (1/2) 能力素质方面（IQ）： 将“尽量主义”改为“目标主义”。 善用理性应对新事物、新矛盾、新情况，即在出现应争事务时能保持谦和态度，明确问题并予以弹性处理。 待人接物多注意分寸，掌握换位思考的能力。 高超的分析问题能力，能抓住问题的关键。 善于沟通各方，组织能力强。 提高应变能力的技巧 (2/2) 心理素质方面（EQ）： 意志坚强，不轻言失败。 胆大心细，遇事不慌，沉着冷静。 有过人的忍耐力，能承受各种压力。 豁达大度，宽容地对待人和事。 不固执己见，自我封闭。 命令与激励 在处理突发事件时，适当的命令方式将极大的影响处理效果。 命令是否能被很好地贯彻执行，主要取决于承受命令者是否支持该命令。 语言艺术（沟通技巧）： 突出重点，避免罗嗦 简单易懂，切忌故弄玄虚 有条理，层次分明等 高效的会议技巧 Sony对经理人开会及会谈时的基本要求： 所有欠缺明确目标的会议，都是浪费人力、财力、物力资源的会议。 企业的资源非常宝贵，人们的时间和精力也非常宝贵，乱开会议或低效率的会议等于损害企业发展的生机。 会议操作者要对会议的效率负责，要对会前、会中、会后三个环节做到心中有数。 会议前环节的注意