策划、顾问工作方法思考.ppt

策划（顾问）工作步骤、方法思考 客户 举例－某1项目定位汇报 某1开发商杨董的类型 举例－某2项目定位汇报 某2项目陈总的类型 举例－某2项目定位汇报 某2项目吴总的类型 测验周总 七步成诗法 有关解决问题常见的迷思 解决问题的七个步骤 第一步–陈述问题（S-Q-C R1、R2） 举例 其他方面：问题的背景情况（构建问题时所要考虑的事情） 问题背景情况的实例–东莞 步骤2——分解问题 分解问题的许多方法 步骤3–淘汰非关键的问题 步骤6-综合分析调查结果，并建立论证 解决问题的七个步骤 关心听众所急 “杰瑞， 我根据一个人所穿 的鞋来对他进行评判。” 一定要考虑到决策 者的主要标准 注意多快需要答案 问题陈述 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 问题陈述 问题陈述 问题陈述 问题陈述 问题陈述 问题陈述 逻辑树 为什么使用逻辑树？ 1.将问题分成几个部分使 ?解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 ?不同部分可按轻重缓急区分 ?工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 ?将问题的各个部分解决好， 即可解决整个问题 ?所分问题的各个部分各不相同， 而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 逻辑树的三种类型 ？ 什么/如何 原因 ？ 是是 否 类型 推论 以假设 为主 问题图 描述 ?首先定义问题，再将问题分成不同的部分 ?先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 ?列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列 ?行动、主张、 标准、问题、 话题 ?原因 推论的成份 ?利用推论及假 设为主的逻辑 树来找出问题 ?逻辑树的末梢 以问句形式结 束 ?利用问题图来 找出选择方案， 通常在项目后 期使用 切勿低估协作 与团队合作对 解决问题的价 值 ?经常反复推敲过程中的第一步 –假设/理论及数据之间的来回穿梭 –使用80/20 的思考方式 ?重点努力解决最重要的问题 ?不仅要常问“那又会怎样”... 而且还要问你忘了什么 ?进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键 步骤4–制定详细的工作计划 画「草」图 写出诊断的前因后果 决定搜集资料与做分析的人 决定时间表、工作段落 寻求可用的既有资料 .决定用何种分析方法 决定决策过程 决定分析深度 简单案例 复杂的说 明 列举假设可用 前线想法 自我想法 同事间想法 小组组员之间讨论 琢磨假设 重新调整分析议题的先后顺序 确定每个议题都尽量具体明确 必要时进一步细分 行动 说明诊断后的结果 说明负责搜集资料或分析工作的人 指出分析资料可能出处 分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明， 目的是要解决问题 假设是对可能用以解决问题的方式之说明， 包括回答是或否的原因 从逻辑树中最後一点( 或「叶」)开始「重要议题」和 「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否， 而能提出具体行动 定义 最终产品 职责/时间安排 来源 分析工作 假设 问题 详细的工作计划——举例 问题 假设 分析工作 职责/时间安排 东莞现阶段是否能吸引高端消费？ 高端客户在东莞的构成及特点 东莞市高端物业发展及现状 城市其他区域发展是否形成高端消费 消费者调研 典型项目分析 区域发展规划分析 张三 李四 王二 8/13 8/15 8/17 ?提早 ?经常 ?具体 ?综合 ?里程碑 工作计划的最佳做法 ?不要等待数据、关键数量、或任何其他因素 ?随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工 作计划 ?具体分析， 寻找具体来源 ?同项目小组成员一起检测， 尝试其他假设 ?有序地工作，使用80/20 方法按时交付 “哇！不对！” 有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助 步骤5——进行关键分析 以假设和最终产品为导向 经常反复地进行假设和数据分析 尽可能地简化分析 仔细分析之前估算其重要性 使用80/20 及简便的思维方法 从专家那里得到数据 对新数据采取灵活态度 同项目小组共享良计 对困难有所准备 勇于创新 不要只拘泥于数字- 要问“我要回答什么问题？” 不要绕圈子 不轻言使用大复杂的线性计划之类的工具 开阔视野， 不要「见树不见林」 别钻牛角尖 经常给出比?°图书馆数据?±更清晰的指导方向 记住假设也是会被推翻 检验你的观点 眼光放远， 探照前路 寻找突破性观点 评注 原则 尽可能选择简便的 问题解决方式… DO DON’T … 并避免复杂， 间接 或推论的方法 对准「够精确」的目标即可， 不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用 其他人的经验… … 并设法找专家来 导引你的分析工作 … 随着迹象的增 多， 准备重新