管理中的常见问题与解决.ppt

三十一、如何培养接班人 制定并实施各作业岗位的轮训计划，使其了解和掌握班组各岗位的作业要求。 根据其能力和知识安排较有挑战性的工作，提高其工作能力。 采用值日或委托的方法，让其主持部分晨会和管理工作，提高管理水平。 让其了解工作的全盘计划，听取其意见和看法，提高其参与管理的积极性。 经常让接班人参与成果发表会议等，并在适当场合向上司或同事夸赞其工作能力及工作成绩，引起上级的重视的注意。 三十二、如何处理下属的辞工 如果决定要挽留，了解真正的辞工原因，针对性地采取相应措施挽留。 开诚布公的沟通，提出彼此的意见和看法要求。 向员工提出希望，要求其做好工作交接，站好最后一班岗。 三十三、如何处理与员工的距离关系 距离太近，容易挑战规章制度。其他员工认为你所做的一切安排和评价都是偏心和不公平的，失去对你的信任。 距离很远，不沟通，员工对管理者会很敬畏，工作虽然能够执行下去，员工不会积极主动在工作中发挥自己创意，组织死气沉沉，没有生机。 建立明确的工作关系，把握适当的分寸。 三十四、如何安慰失意的员工 创造条件，帮助员工恢复其原来的正常生活。 尽力帮助员工寻求帮助，让员工重获心理平衡并提高工作效率。 给员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从痛苦中振作起来。 三十五、如何处理无法沟通的同事 分析深层次原因。 就事论事管理。 尽量做到容忍和让步。 不能放弃原则。 三十六、如何处理部属对决策的异议 集思广益，全员管理，全员“参政”。 培养部属的企划、业务技能，提高部属动脑能力。 营造全员管理的气氛，鼓励部属大胆提案。 先有思路及草案，召开讨论会，修正不足之处达成共识。 三十七、如何处理部属的工作混乱问题 任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）。 资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间。 过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述。 检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。 奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。 三十八、如何处理团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下 充分熟悉每位部属的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。 召集部属骨干提出日常业务管理制度的框架。 召集全体人员确定管理制度内容草案，包括部属日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则。 于实践中不断修正。 三十九、如何处理部属毫无主动性、责任心，寻找漏洞偷懒 仔细分析部属性格特点，按照能力积极性分类安排工作。 沟通、检讨、培训上下工夫。 放权让部属各司其职工作。 提供足够的自主空间，激发其责任心、积极性和成就感。 严格执行检核、督办、复命奖惩制度。 四十、如何处理员工较差的工作执行力 加强培训，营造积极向上的学习气氛。　　　　　　　　　　　　 培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，鼓励部属经验分享，注意研讨气氛，避免填鸭式单向沟通。 对培训内容有考核的方法，辅以奖励措施。 培养部属学习和总结的好习惯。 四十一、如何处理员工士气低靡，时刻准备跳槽 准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度 合理的分配机制，优秀被重视，劳有所得；落后者看到差距、压力和提升的空间。 让业代参与决策过程，增加他们的成就感。 通过培训制度使部属感到有不断的自我充实和自我提升。 设定稍高一些的工作目标，激发部属潜能。 及时表彰部属每一点成绩,告诉部属你非常欣赏他的优点。 关心部属的生活，坦诚相待、勤加沟通。 四十二、如何面对越级指挥的上司 不必急于询问部署上司交待的事项。 一切以上司无心为着眼。 不明言，静观其变为上策。 上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。 用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。 四十三、如何在上司发言后补充意见 用「延伸」来代替「补充」的说词。 完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。 要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用 的扼要说明。 补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。 四十四、如何面对上司与上司的上司之间的冲突 保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。 对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。 永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。 除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。 与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。 四十五、如何面对吹毛求疵的上司 不能应声虫，一味地服从。 了解上司的真实想法。 学习从上司的观点着手任何事情。 与上司亦能始终参与、了解全貌。 不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。 四十六、如何面对外行领导的上司 越高阶的领导，越大智若愚。