素质能力模型操作实务.pptx

1;如何使公司高效的朝同一个方向前进？;目标与战略肯定是最关键的 但是还不够！;绩效是如何产生的？如何激励员工产生绩效？; 目 录;第一部分—素质模型的定义与意义;胜任能力模型（Competency Model）简介 教谁爬树？;;;;素质是 … 而不是 …;何为素质（COMPETENCY）？;; 企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合， 更应该是能力的组合。 ;案例：对传统考试的挑战 打破美国教育测验服务机构（ETS）深入各个领域的强大势力笼罩。 ;;3.2 图表释义——三个模型;冰山模型2;洋葱模型解析;素质的投入产出模型——素质与绩效关系;;微软的素质观： 迅速掌握新知识的能力（学习力） 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力（敏锐性） 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系（知识的管理能力） 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力（沟通能力） 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力（专注力） 对自己过去的工作仍然记忆犹新（学习整理能力） 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应; 联想 联想需要三种人才： 能独立做好一摊事的人； 能带领一班人做事情的人； 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。 联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ ;人力资源管理如何给企业带来竞争优势;建立素质模型的意义之——;第三部分——素质能力模型库构建过程;素质能力模型构建;素质能力模型的建立顺序;素质模型的建立流程; 如何寻找素质？ 关键行为事件访谈法;访谈资料分析和素质界定;访谈资料分析和素质界定（续） ;访谈资料分析和素质界定（续） ;访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例 ; 主题分析（续） 上述五个关键事件说明了以下三个主题：;提炼素质内容（企业通用素质）;编制素质词典;　　研究不同职类人员的特征　　绘制素质曲线图;　素质模型举例：　优秀的生产经理具备的八大素质;研发人员素质模型;人力资源从业人员素质模型（GE）;素质的描述方法;素质的描述方法( 举例）;素质的描述方法( 举例）;素质的描述方法( 举例）;素质的描述方法( 举例）;素质的描述方法( 举例）;素质的描述方法( 举例）;第四部分——素质能力模型的应用及举例;;素质能力模型在招聘中的应用;招聘中常见的误区;四、招聘中常见的误区; （3）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。 （4）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。 （5）问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？” ; 候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。 （6）寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120％的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。 （7）反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。;要通过素质模型设计面试的维度;案例 你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？ （1）会自我指导和自我激励 如果把人分成A型人和B