组织行为学第三章 激励与激励理论.ppt

5、目标设置理论 60年代末，爱德温.洛克提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力。目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。 明确的目标能提高绩效；一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效； 反馈比无反馈带来更高的绩效； 参与设置目标可以使困难的目标更容易被接受，，并提高采取行动的可能性。 三、关于激励理论的综合模型 美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）在综合内容型和过程型激励理论的基础上，提出了一个综合模式。如下图： 报酬对个人 的价值 能力与素质 对角色 的感知 工作 条件 工作 绩效 对报酬的 公平感 内在报酬 内在报酬 满意度 个人对获 得报酬的 期望值 努力程度 该模式中，突出了四个变量，即努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。 第三节 激励应用 一、目标管理（Management by objectives，MBO） 德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了这一思想，它提供了一种将组织的整体目标转换为组织目标单位和每个成员目标的有效方式。 MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。 组织的整体 目标 事业部目标 部门目标 个体目标 目标的层级结构 目标管理的ＳＭＡＲＴ原则： 一、Ｓ(Ｓｐｅｃｉｆｉｃ)——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 　　示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。　　 二、Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性 衡量性就是指目标应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 目标可衡量性表达的是这样一个意思：人们必须能够回答这样一个问题：“在期末，我如何知道目标已经完成了？” 三、Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。应当采用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。 四、R（Relevant）——相关性 目标的相关性是指实现此目标与该岗位的工作职责相关联。如果实现了这个目标，但对该岗位完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，若你让她去学习6sigma，就比较跑题了。 五、Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。可根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 MBO计划的典型步骤： （1）制定组织的整体目标和战略 （2）在经营单位和部门之间分配主要的目标 （3）各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 （4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标 （5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 （6）实施行动计划 （7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 （8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 二、行为校正--组织行为学模式 典型的组织行为学模式的步骤遵循着一个解决问题的5步程序：（1）识别与绩效有关的行为事件；（2）测量：行为发生的最低频率；（3）识别行为的权变因素；（4）开发和实施干预策略；（5）评估绩效改善程度。 把组织行为学模式和强化理论联系起来 强化理论依靠正强化、行为塑